一個(gè)產(chǎn)品想要運(yùn)作成功必須解決盈利的問題，成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司也同樣如此。在過去行業(yè)黃金發(fā)展的十年里，經(jīng)銷商公司的盈利不是問題，進(jìn)入調(diào)整期后，盈利難成為他們面臨的最大問題。今年以來，筆者存與各地經(jīng)銷商交流過程中，他們不約而同地談到今年利潤(rùn)下滑公司經(jīng)營(yíng)困難的話題。確實(shí)如此，無論是經(jīng)銷商還是廠家都飽受“利潤(rùn)下滑”的磨難。
一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商“甜蜜的負(fù)擔(dān)”
前段時(shí)間，筆者與一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商楊經(jīng)理聊微信，談及今年白酒生意的問題，他便開始大吐苦水，內(nèi)容無不與牛意難做、錢難賺有關(guān)。他表示，今年的生意雖然還過得去，但賺不到錢，簡(jiǎn)直就是“甜蜜的負(fù)擔(dān)”。
據(jù)悉，楊經(jīng)理代理的是當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌，該品牌知名度高，銷量不錯(cuò)，但也存在很多問題，其中最突出的就是利潤(rùn)問題，楊經(jīng)理表示，前幾年，市場(chǎng)情況好的時(shí)候，廠家積極做市場(chǎng)，經(jīng)銷商受益很多。而現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)生翻天覆地的變化，廠家卻還是照著以前的標(biāo)準(zhǔn)辦事，使得經(jīng)銷商左右為難。隨著產(chǎn)品的逐漸成熟，利潤(rùn)愈加透明，基本都是虧本賺吆喝，每次的出貨都是“甜蜜的負(fù)擔(dān)”�！懊看挝覀兂鲐�，都要墊錢，每箱幾乎倒貼一百多元錢。產(chǎn)品價(jià)格的倒掛，讓我們‘無利可圖’。廠家為了解決這個(gè)問題，答應(yīng)給我們部分返利補(bǔ)貼，但執(zhí)行起來卻不容易。每年廠家的費(fèi)用發(fā)放都比較慢，廠家的補(bǔ)貼都趕不上我們還銀行的利息�！睏罱�(jīng)理感到很苦惱，但生意不得不做�，F(xiàn)在整個(gè)白酒市場(chǎng)的利潤(rùn)都存下滑，能夠抓住區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌已是難得。“現(xiàn)在我們的門店有欠賬，庫(kù)里壓著庫(kù)存。但即便沒有利潤(rùn)，賺不到錢，咬著牙也要做下去�！睏罱�(jīng)理表示。盈利難，難在哪？
實(shí)際上，與楊經(jīng)理有同樣苦惱的經(jīng)銷商并不在少數(shù)，調(diào)整期以來，盈利難是大部分經(jīng)銷商的心頭痛。為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商盈利難？難在哪兒呢？
第一，宏觀環(huán)境對(duì)行業(yè)的影響。
這一點(diǎn)毋庸置疑，既是大家的共識(shí)，也無法避免。無論是限制“三公消費(fèi)”政策的影響，還是終端消費(fèi)者消費(fèi)動(dòng)力不足，都是客觀因素。這些客觀岡素使白酒行業(yè)重新洗牌，開始回歸理性，高利潤(rùn)時(shí)代一去不復(fù)返。而隨著行業(yè)調(diào)整的逐漸深入，廠商已經(jīng)擺正心態(tài)，正確認(rèn)識(shí)了這個(gè)問題。廠商也不再盲目追求高額利潤(rùn)，而是達(dá)成獲取合理利潤(rùn)，持續(xù)發(fā)展的共識(shí)。
第二，營(yíng)銷方式老化，創(chuàng)新力不足。
與過去高利潤(rùn)、高投入時(shí)代不同，在如今大眾酒時(shí)代，較低的利潤(rùn)難以支撐過去高投入的營(yíng)銷模式。如今白酒的銷售已經(jīng)到了“不促不銷”的境地，無形中透支了品牌力也透支了經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間�，F(xiàn)存市場(chǎng)的情況是無特價(jià)不動(dòng)銷，有利潤(rùn)的賣不動(dòng)，價(jià)格越賣越低，成本則不斷提高，利潤(rùn)越來越少，經(jīng)銷商只見辛苦不見錢。
同時(shí)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，酒業(yè)渠道呈現(xiàn)碎片化，單一渠道難以撬動(dòng)市場(chǎng)，這需要經(jīng)銷商重新尋找新的渠道模式和營(yíng)銷模式，在盈利不足的情況下。因?yàn)榻?jīng)銷商營(yíng)銷的創(chuàng)新動(dòng)力不足，盈利也難上去：同時(shí)，隨著營(yíng)銷成本也在逐漸提高，價(jià)格的下行，也大大壓縮了利潤(rùn)空間。
第三，找不到合適的盈利模式。
盈利離不開合適的盈利模式。如果沒有合適的盈利模式，就不用談如何賺錢，賺多少錢的問題。經(jīng)銷商公司的盈利模式有很多，有的依靠產(chǎn)品賺錢，有的依靠管理賺錢，也有的依靠物流賺錢等，其實(shí)，依靠什么載體賺錢不重要，關(guān)鍵是要找到適合自己的盈利模式。超商之所以能夠成功，除了其內(nèi)在因素，也與其商業(yè)模式有關(guān)，比如浙江商源的“產(chǎn)業(yè)鏈”模式。
此外，很多經(jīng)銷商的盈利模式過于簡(jiǎn)單，與廠家的合作也沒有黏性，隨著廠商關(guān)系變化和渠道的變化，經(jīng)銷商也必須隨之做出調(diào)整。
第四，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，盈利點(diǎn)過于單一。
經(jīng)銷商的成功往往是伴隨著某個(gè)產(chǎn)品的崛起，而每個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，當(dāng)該產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，甚至衰退期后，經(jīng)銷商的盈利也會(huì)出現(xiàn)問題，如果沒有一個(gè)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，那么其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增大。同時(shí)，隨著廠家逐漸扁平化，經(jīng)銷商依賴產(chǎn)品、渠道的生存空間也將越來越小，河南某經(jīng)銷商過去是四川某知名酒廠在外省最大的經(jīng)銷商，后因?yàn)閺S家的渠道扁平，區(qū)域越劃越小。例如，最后只能放棄該代理權(quán)，重新謀求“生路”。在剛得知廠家扁平渠道時(shí)，該經(jīng)銷商也經(jīng)歷了一段難過的時(shí)光。
此外，經(jīng)銷商都知道“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)晶不暢銷，既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少”的道理，比如上面提到楊總正處于這樣的糾結(jié)中。其實(shí)這個(gè)問題主要還是沒有處理好盈利性產(chǎn)品和非盈利性產(chǎn)品的比例搭配問題，合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不是產(chǎn)品的簡(jiǎn)單粗暴疊加，經(jīng)銷商不能簡(jiǎn)單地做酒的“搬運(yùn)工”。
第五，內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致管理成本增加。
經(jīng)銷商盈利難的另外一個(gè)關(guān)鍵原因是其管理水平不高，且在思路上存存短視。由于酒業(yè)門檻較低，很多經(jīng)銷商公司的管理都比較混亂，沒有明確的規(guī)章制度，也沒有形成完善的管理方法，大部分依賴經(jīng)驗(yàn)來管理。比如長(zhǎng)期在外的業(yè)務(wù)員缺乏相應(yīng)的管理和監(jiān)督制度，使其養(yǎng)成了不良的工作作風(fēng)，導(dǎo)致營(yíng)銷成本的居高不下。
如何解決盈利難的難題？
經(jīng)銷商要解決盈利難的問題，應(yīng)該把眼界放開，只要找到了合適的盈利點(diǎn)和盈利模式，處處都可盈利、面對(duì)目前發(fā)展困境，筆者總結(jié)了四個(gè)方面，以應(yīng)對(duì)盈利難的問題。
第一，模式制勝。
經(jīng)銷商成功很多時(shí)候也是模式的成功，有的經(jīng)銷商白己摸索出了一條適合自己公司發(fā)展的路子，比如浙江商源的供應(yīng)鏈模式、河南億星的分公司模式、安徽百川的品牌區(qū)域代理模式等。當(dāng)然也有經(jīng)銷商借助外在的力量，完善自身的盈利模式，比如瀘州老窖的柒泉模式就讓很多經(jīng)銷商受益。其中，河南卓越品牌管理有限公司就是該模式的受益者，在行業(yè)深度調(diào)整時(shí)期，卓越品牌管理公司一直保持著高速的發(fā)展，從最初的幾百萬元到如今的數(shù)億規(guī)模。
無論是什么模式，經(jīng)銷商要都要根據(jù)自身情況選擇。在當(dāng)下行業(yè)變革期，經(jīng)銷商除了要挖掘自身模式的優(yōu)勢(shì)，更要有共贏的心態(tài)，抱團(tuán)取暖，共同創(chuàng)造新的盈利模式。
第二，合理調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利。
過去，經(jīng)銷商依靠高端白酒的高利潤(rùn)可以獲得可觀的利潤(rùn)迅速起家。但如今，經(jīng)銷商要重新考量產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。一般來說，經(jīng)銷商公司既要有盈利產(chǎn)品，也要有走量產(chǎn)品。
北京正一堂營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理田卓鵬認(rèn)為，在大眾酒時(shí)代，經(jīng)銷商應(yīng)該集中主要精力做好在兩個(gè)價(jià)位段上，即“三八線”和“一三線”。經(jīng)銷商公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，既要有30～100元的走量大眾產(chǎn)品，同時(shí)也要有100~300元的利潤(rùn)產(chǎn)品。在條件允許的情況下，選擇幾款品牌力較好的300元以上產(chǎn)品做公司形象產(chǎn)品。其中，30~100元之間的產(chǎn)品，要做好組合放量，以規(guī)模尋求利潤(rùn)，并通過該價(jià)格段產(chǎn)品保持與終端的黏性。同時(shí)，要抓住100~200元價(jià)位的消費(fèi)群體，隨著經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展，這個(gè)價(jià)格段將是主流消費(fèi)價(jià)位段，這同時(shí)也是公司盈利的主要來源。
上文提到的楊經(jīng)理就應(yīng)該重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不能在依賴暢銷產(chǎn)品，依賴廠家的返利，而應(yīng)該通過原有的渠道，重新挖掘可以盈利產(chǎn)品。此外，除了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也可以適當(dāng)增加產(chǎn)品品類，實(shí)現(xiàn)多元化盈利。
第三，做好渠道組合盈利。
有了合適的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就必須找到合適的渠道來把產(chǎn)品“傳送”到消費(fèi)者的手中。如今渠道已呈現(xiàn)碎片化，消費(fèi)者的購(gòu)買渠道也多樣化，僅僅依賴某個(gè)渠道很難做到盈利。每個(gè)渠道都有自己的優(yōu)劣勢(shì)，必須組合利用，取其所長(zhǎng)，補(bǔ)齊縮短，提高整體的渠道盈利率。比如團(tuán)購(gòu)渠道，雖然現(xiàn)在并不好做，但據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)，仍舊有很多經(jīng)銷商從中獲利。在進(jìn)行渠道選擇時(shí)，不能片面的看待，在行業(yè)深度調(diào)整的今天，全渠道合理組合才能真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久盈利。
第四，加強(qiáng)管理和學(xué)習(xí)，向管理要利潤(rùn)。
凋整期以來，越來越多的經(jīng)銷商重視學(xué)習(xí)，這是個(gè)趨勢(shì)，也是經(jīng)銷商提升盈利能力的重要因素。在今年淡季時(shí)，筆者走訪市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)銷商都選擇出去學(xué)習(xí)，并報(bào)了很多培訓(xùn)班，其中有業(yè)內(nèi)的，也有業(yè)外的。這是個(gè)好現(xiàn)象，經(jīng)銷商要解決盈利問題，首先要打破自己的思想界限，這樣才能以更廣闊的視野來經(jīng)營(yíng)。
未來經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理將更加具有制度化，比如山東新星集團(tuán)之所以成為超商正是與其內(nèi)部的“軍事化”管理分不開。此外，提升管理水平，健全各項(xiàng)管理制度的同時(shí)，也可以采取高科技技術(shù)輔助管理，比如在庫(kù)存管理上，用大數(shù)據(jù)管理和監(jiān)控，能有力避免滯銷的產(chǎn)品大量占有資金而暢銷的產(chǎn)品斷貨的現(xiàn)象。
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