“霸道”廠家“霸道”看

　　一般來說，廠家都希望酒商只經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，這樣一來酒商不僅有能力集中財力、物力、人力做好自己的產(chǎn)品，管控起來也更加簡單。然而，酒商不能永遠依附于廠家，他們自己也要發(fā)展。在二者的矛盾下產(chǎn)生了“霸道”的廠家。該怎么看待這個問題呢？

　　客觀地說，能得到廠家大力支持的酒商，都有一定的實力和潛力。徐經(jīng)理之前的發(fā)展得益于廠家，也說明其公司很有潛力。只不過這些潛力被廠家看中了，卻被他自己忽視了�，F(xiàn)在徐經(jīng)理要做的就是重新評估自己的實力再做調(diào)整。針對廠家“霸道”的做法，我有兩種看法。

　　其一，雖然徐經(jīng)理的業(yè)績有所下滑，但是廠家仍舊抓住不放，這說明其公司在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄖ�名度和實力，廠家也還是比較認可徐經(jīng)理的，只是合作中出現(xiàn)了一些問題沒有及時溝通。其二，廠家的“霸道”干預(yù)，也許是一種習(xí)慣。過去廠家給徐經(jīng)理提供保姆式服務(wù)，促進了他公司的發(fā)展，而現(xiàn)在徐經(jīng)理公司要調(diào)整，他們自然也想干預(yù)。更何況，徐經(jīng)理可以說是廠家一手培養(yǎng)出來的酒商，要他們放棄，自然也不愿意。

　　對于廠家這種行為，我認為要辯證地看。首先，有廠家的幫助和服務(wù)，于酒商而言還是有好處的，這樣不僅有利于產(chǎn)品和品牌的發(fā)展，也能幫酒商管控好市場，保證產(chǎn)品利潤，而市場的規(guī)范也有利于酒商自身的發(fā)展。當(dāng)然，廠家的過度參與，也變相地“砍斷”了酒商的“手腳”，讓其完全沒有自主能力。這樣的酒商既易控制又穩(wěn)定。在這樣的背景下，酒商的發(fā)展會受到限制，一是選產(chǎn)品受限，二是區(qū)域發(fā)展受限。從徐經(jīng)理的情況來看，廠家的確“霸道”了些，如果廠家無限制的干預(yù)，那么徐經(jīng)理也不能太中庸，一切要從公司的整體利益出發(fā)。

　　我也遇到過徐經(jīng)理這樣的問題。雖然現(xiàn)在大家都在說酒商的地位提高了，廠商之間的關(guān)系也會進一步改善。實際上，廠強商弱的局面一時不會改變，廠商之間矛盾的解決主要還是依靠廠家。廠家如果講信用、有原則，那么，酒商的日子將好過很多，同時，市場也能持續(xù)的做下去。根據(jù)徐經(jīng)理的情況來看，我認為廠家既然“霸道”，酒商也不能太軟弱。首先。應(yīng)該跟廠家及時溝通，破除其“霸道”的思想。其次，酒商仍舊要建立自己的核心競爭力，這樣才能在廠家面前硬氣起來。

　　從徐經(jīng)理的情況來看，與其合作的廠家實力應(yīng)該比較強。其實和強勢廠家合作，并不一定是對抗或者完全配合。面對這個問題，徐經(jīng)理應(yīng)該先做好自我評估，問自己兩個問題，第一，市場是不是靠自己做起來的？是不是換其他酒商也可以？第二，廠家對自己到底做了什么支持，核心渠道和團隊在誰手里？搞清楚這兩個問題，才能做進一步的決定。如果市場是靠自己的努力和經(jīng)營做起來的，那么，這時候無論廠家如何“霸道”，也阻止不了公司的調(diào)整。而如果市場是廠家做起來的，那么不可輕易與廠家“作對”。實際上，廠家的“霸道”于酒商而言，有利也有弊，最后還是要考慮這種“霸道”后的利弊和調(diào)整后的結(jié)果。

如何與“霸道”廠家相處？

　　調(diào)整期以來，無論是超商還是大商都表示要跟隨廠家的腳步走。廠家發(fā)展好了，酒商才能發(fā)展得更好。話雖如此，但廠家的支持和合作有時候并不完全有利于酒商的發(fā)展，如今調(diào)整期，到底該如何與廠家合作？

　　和廠家合作，尤其是全國性大廠家，要具備三個條件。第一，酒商本身要有一定實力和資源，不能被廠家捆綁，斷了自己的“手腳”。酒商所需的實力包括渠道、團隊、客戶資源等方面。第二，選擇和廠家利益共享的模式，不能一味依賴廠家，也不能完全靠自己。完全依賴廠家，一旦廠家“變臉”，自己公司首當(dāng)其沖；完全依靠自己，做起來很累，廠家如果變臉，損失也十分慘重。第三，選擇廠家，最重要的是發(fā)展理念要一致，這是廠商持續(xù)合作的思想基礎(chǔ)。

　　酒商在選擇廠家時，可以適當(dāng)搭配，不要被一個廠家左右。比如有了全國性廠家的產(chǎn)品，也可以與當(dāng)?shù)貜妱萜放坪献�，開發(fā)一個可以自己操控的產(chǎn)品，這樣渠道、產(chǎn)品和團隊都能掌控，做起來也更加順手。

　　酒商選擇什么樣的方式和廠家合作，首先要從公司自身發(fā)展階段來看。一般來說，酒商的發(fā)展有三個階段。一是起步階段。這個時期，酒商經(jīng)營比較難，但也比較輕松。這時候，如果有一個有實力廠家的扶植，發(fā)展速度將會很快。而發(fā)展到第二個階段，酒商公司步入正軌，這時候很多酒商老板開始不滿足于現(xiàn)狀，想尋求更多的發(fā)展機會，如果廠家再“限制”，可能會讓酒商產(chǎn)生逆反心理，甚至產(chǎn)生“逃離”的想法。這個階段，貿(mào)然與廠家解除原本的合作是不明智的，因為這時更需要有實力廠家的支持。第三個階段，酒商公司發(fā)展成為當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二的公司之后，“翅膀硬了”，有了選擇廠家的“資本”，同時也要更加注重與廠家的深度合作。

　　因此，徐經(jīng)理有兩個解決辦法，第一，與廠家深度合作。徐經(jīng)理可以采取“1+N”的模式與廠家雙向合作。“1”是指原本合作的主導(dǎo)產(chǎn)品，可以和廠家繼續(xù)合作；“N”是指與廠家合作的其他利潤型、自己可控的產(chǎn)品，比如與廠家合作包銷一個在本地銷售的產(chǎn)品，區(qū)域、市場策略等都由自己操作和管控，這樣也有利于公司的發(fā)展。第二，可以采取迂回策略，重新注冊一個公司，培養(yǎng)一批人馬合作一個新的品牌。

　　與廠家合作，不能一味地迎合，也不能不配合，而是要結(jié)合自己的優(yōu)勢來做。酒商在當(dāng)?shù)囟加凶约旱膭萘�和人脈，要充分利用起來。酒商的發(fā)展離不開與廠家的良性合作。一般來說，超商都與上游廠家保持著良好的合作關(guān)系。當(dāng)然，酒商要打好自身的根基，才能得到好的廠家的青睞。

2015年，酒商如何自強？

　　2015年，行業(yè)繼續(xù)變革，廠商關(guān)系也將發(fā)生新的變化。無論廠商關(guān)系如何變，酒商要構(gòu)建良性的上游生態(tài)環(huán)境，就必須先自強。面對已經(jīng)到來卻未知的

2015年，酒商該從哪幾個方面調(diào)整呢？

　　毫無疑問，2015年，酒商必須“雄起”，這表現(xiàn)在兩個方面。第一個方面與廠家有關(guān)。實際上，從2014年開始，廠家對酒商的重視程度就在逐漸提高，他們支持酒商個性化發(fā)展。由于酒商對本地市場比較了解，所以如果酒商有自己做市場的方法和思路，廠家愿意放手。2015年，我認為廠家會更加支持經(jīng)銷銷商的“自由”發(fā)展，讓他們能充分發(fā)揮自己的“能動性”。因為無論是地產(chǎn)品牌還是全國性品牌，未來市場地位如何，與酒商關(guān)系很大，尤其是要進行全國性品牌操作的廠家，必須給酒商充分放權(quán)，增強市場操控力，才能讓產(chǎn)品更好的發(fā)展，才能有精力和區(qū)域品牌競爭。

　　當(dāng)然，酒商規(guī)模的日益擴大，可能也會讓廠家感到是一種威脅，這主要還是要看廠商之間是否有利益相連，雙方是否能妥協(xié)。只要雙方的利益還在，廠家的支持還在，廠商的合作也會持久。

　　另一個方面，我認為調(diào)整期，酒商最重要的就是苦練內(nèi)功。沒有管理就沒有團隊，沒有團隊就不可能有好的市場。哪怕廠家能力再強，酒商沒有自己的核心競爭力，沒有團隊和管理就好像是扶不起的阿斗。內(nèi)功包括管理、蠶隊和渠道。

　　通過跟廠家多年的相處，我認為酒商與廠家合作最重要的資本就是核心渠道。這里的渠道不僅是指平時常合作的渠道，還有最能掌控的渠道。2015年，我們將下沉渠道，真正細化渠道，精耕細作，比如中小型連鎖店和煙酒店等，這些渠道雖然分散，但是比較穩(wěn)定，掌控之后流失也慢。此外，下沉渠道也包括下沉區(qū)域。2015年，我們至少要下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　我認為2015年的行業(yè)形勢相比2014年不會有太大的區(qū)別，有可能更難。因此，基本的調(diào)整不會發(fā)生很大的變化，而應(yīng)該延續(xù)之前的步伐，繼續(xù)強化之前的調(diào)整動作。此外，對于2015年，最重要的一點就是，酒商要放下包袱，擴大有效資產(chǎn)，輕裝上陣。具體來說，就是要減少庫存、管理好資金流、細化做好渠道、處理與廠家的費用問題，從“輕”上路。

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