1987年，朱躍明高考落榜后與許多浙江人一樣，做起了低買高賣的小買賣，騎著自行車將批發(fā)來的鈕扣以粒計(jì)向小裁縫鋪推銷，從此開始了自己的“流通經(jīng)銷”生涯。

　　1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。在當(dāng)時(shí)那些大型國營(yíng)糖酒批發(fā)公司還坐著開票賣貨、不送貨時(shí)，他的業(yè)務(wù)員們已在市場(chǎng)中跑開了。由于存在著很大的資金風(fēng)險(xiǎn)，餐飲市場(chǎng)是大型國營(yíng)糖酒批發(fā)公司一直不敢碰觸，而朱躍明卻將觸角伸向了餐飲市場(chǎng)，并成功地在餐飲市場(chǎng)啟動(dòng)了自己代理的品牌產(chǎn)品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個(gè)徽酒品牌。但由于僅僅是一個(gè)地區(qū)代理，杭州市場(chǎng)深受竄貨之?dāng)_，也沒有與廠家簽署相應(yīng)的保護(hù)措施，自己辛辛苦苦建立起來的品牌效應(yīng)，就這樣為廠家做了嫁衣。不得已，他放棄了自己一手帶大的品牌，一切從頭來過。

　　1998年，朱躍明與新疆伊力特酒廠簽訂了40度以下伊力特酒的全國總代理協(xié)議，從產(chǎn)品包裝，口感、品牌推廣到營(yíng)銷策略完全由浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司自己決定和操作。這一次，他沒有忘記對(duì)自己的權(quán)益加以保護(hù)，與廠家簽訂了嚴(yán)格的保護(hù)條款：自己對(duì)廠家有一個(gè)銷量保證，做不到，甘愿受罰；廠家違反了協(xié)議，則按前一年銷售額的40%作為罰金。通過這種包銷的形式，朱躍明曲線擁有了自己的第一個(gè)品牌。從此，他將一個(gè)純粹的經(jīng)銷代理企業(yè)轉(zhuǎn)型并將之定位于“品牌營(yíng)銷公司”。

　　20世紀(jì)90年代中期，他又代理了一些日本品牌的食品飲料，經(jīng)常與三菱、伊藤忠等大型商社打交道，從中學(xué)到了日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是在走圍棋，講究的是布局，追求的是合作。

　　2000年后，公司的品牌覺醒：“商源”品牌超越產(chǎn)品品牌。

　　通過產(chǎn)品創(chuàng)新，提升“商源”品牌和個(gè)人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產(chǎn)品形成品牌、名牌。經(jīng)過一兩年的傾心打造，伊力特已成為浙江市場(chǎng)第一暢銷白酒品牌，在公司內(nèi)部占據(jù)了70%的利潤(rùn)份額。通過伊力特，公司練就了一群精英，織就了一張網(wǎng)，驗(yàn)證了一些操作市場(chǎng)、打造品牌的做法，帶來了區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的知名度。

　　近年來，定制、貼牌、買斷經(jīng)營(yíng)被很多有實(shí)力的經(jīng)銷商采納，尤其在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的酒水行業(yè)，由于意識(shí)到了品牌的力量，此風(fēng)更盛。從經(jīng)營(yíng)別人的品牌，到某種程度上擁有自己的品牌，從一個(gè)純粹的流通企業(yè)過渡到品牌營(yíng)銷公司，這是目前中國一些大的經(jīng)銷商的明顯進(jìn)步，也是他們?cè)谏嫌紊�產(chǎn)商和下游終端的合圍攻勢(shì)下尋求突破的轉(zhuǎn)型方案之一。

　　2000年初，伊力特在杭州市場(chǎng)的成功引來了朱躍明更深層的思考：雖然伊力特是自己的品牌，不會(huì)失去它，但它如果不暢銷了怎么辦？自己代理的暢銷品牌失去了代理權(quán)怎么辦？——只能在盡快培養(yǎng)其他品牌的同時(shí)，打造一個(gè)屬于自己的服務(wù)品牌，進(jìn)而擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商被產(chǎn)品控制的命運(yùn)。

　　2003年5月，為了建立一個(gè)全新、清晰的品牌理念，朱躍明將原來的“浙江商業(yè)食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業(yè)規(guī)劃出了讓人一聽就能產(chǎn)生共鳴、讓人一看就眼睛為之一亮、讓人一學(xué)就心領(lǐng)神會(huì)的經(jīng)銷商品牌主張和品牌識(shí)別。

　　新的理念為商源帶來了全新的三位一體，全面的品牌觀，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，提升“商源”品牌和個(gè)人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產(chǎn)品形成品牌、名牌，從理論的高度解決了人、產(chǎn)品、企業(yè)的矛盾。

　　20世紀(jì)90年代初期，在那些國營(yíng)大型糖煙酒批發(fā)企業(yè)中，是以品類劃分組織機(jī)構(gòu)的，分為糖科、煙科、酒科等，而當(dāng)時(shí)朱躍明就以渠道來劃分企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，以商超、酒店、批發(fā)市場(chǎng)等不同業(yè)態(tài)來設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，不同產(chǎn)品可以共享同一個(gè)渠道資源。

　　從1994年開始，商源迎來了一個(gè)快速發(fā)展期，代理的產(chǎn)品越來越多，而此時(shí)原有組織架構(gòu)所隱藏的問題也顯現(xiàn)了出來：在同一條通路上，由于強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品為業(yè)務(wù)人員帶來的利益多，而推廣弱勢(shì)產(chǎn)品則費(fèi)力不討好，因此，造成了強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的局面；而同一個(gè)產(chǎn)品被分割在不同通路中，由不同人掌控，產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一布局和整體形象樹立；由于是條狀分割，互有滲透，一個(gè)產(chǎn)品在一條通路中出現(xiàn)了賬款等問題，將影響這個(gè)產(chǎn)品的整體運(yùn)作。1998年后，由于伊力特的示范作用，朱躍明又接連簽下了幾大白酒、葡萄灑、啤酒品牌，但直至2003年，走的還是與以前一樣的道路，因此，同樣的問題又出現(xiàn)了。2003年后，商源引入了全新的基于共享平臺(tái)上的事業(yè)部來解決這個(gè)矛盾。每一個(gè)品牌對(duì)應(yīng)一個(gè)事業(yè)部，由事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品在所有渠道上的推廣。現(xiàn)在，商源共有十大事業(yè)部。

　　雖然所有事業(yè)部都是獨(dú)立運(yùn)作一個(gè)產(chǎn)品，單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，但并不離開公司整個(gè)的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財(cái)務(wù)體系平臺(tái)，使資源得到最大利用。事業(yè)部之間是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，每個(gè)事業(yè)部有自己的成本核算，但又必須合作，因?yàn)楦鱾�(gè)事業(yè)部之間有很多如客戶資源一樣的共享資源。這種模式可以在新產(chǎn)品中得到迅速拷貝，一個(gè)新的事業(yè)部很快就可以被組建起來。

　　“事業(yè)部+共享平臺(tái)”模式在組織架構(gòu)上為商源規(guī)模和產(chǎn)品的擴(kuò)張打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在2000年之前，商源一直在杭州市場(chǎng)。2003年，在非典時(shí)期，商源與金華、寧波地區(qū)的經(jīng)銷商組建了合資公司，將網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到整個(gè)浙江省。2004年，又通過合資手段，將商源的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到了華東地區(qū)。商源與金華、寧波地區(qū)經(jīng)銷商所組建的合資公司，不僅為商源擴(kuò)展了疆土，也為合作的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商帶來了前所未有的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)資源的不斷對(duì)接和擴(kuò)張，使得商源的產(chǎn)品也沖破了地域限制，伊力特從一個(gè)杭州白酒市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌成長(zhǎng)為華東白酒市場(chǎng)的佼佼者。在中國市場(chǎng)上，經(jīng)銷代理企業(yè)往往由于地源優(yōu)勢(shì)和多年的耕作，積累了雄厚的地域資源，因而成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷企業(yè)，但這一點(diǎn)反過來又限制了這些區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷企業(yè)跨區(qū)域的發(fā)展。

　　目前，在中國本土流通領(lǐng)域，許多經(jīng)銷商都想實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，但往往會(huì)采用產(chǎn)品代理、組織聯(lián)盟等以簡(jiǎn)單契約來維持的松散型、半緊密型的合作，在不同個(gè)體利益的沖突下，合作平衡很容易被打破。在這一點(diǎn)上，朱躍明用資本這個(gè)最有效的手段將個(gè)體利益變成了集體利益，合作牢不可破。

　　不過，組建合資公司的資金并不來源于商源食品飲料公司，而是來源于商源投資有限公司。

　　2003年5月，商源投資有限公司成立，主要的工作是投資商源食品飲料公司在其他區(qū)域與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同組建的企業(yè)，并對(duì)商源食品飲料公司其他下級(jí)經(jīng)銷商提供融資服務(wù)，后來，在商源這駕戰(zhàn)車上，商源投資有限公司成為加速器，不斷衍生出了新的價(jià)值�，F(xiàn)在，商源浙江中心城市網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成規(guī)模，并向下延伸到二級(jí)城市，形成了浙江大網(wǎng)絡(luò)；浙江大網(wǎng)絡(luò)和福建、上海、江蘇的網(wǎng)絡(luò)拼接成了華東大網(wǎng)，朱躍明期望商源最終能形成全國大網(wǎng)，形成民族商業(yè)企業(yè)大網(wǎng)，來抵御跨國流通巨頭的沖擊。

　　隨著越來越多、越來越龐雜的合作伙伴納入到商源體系，沒有商業(yè)文化貫穿的商源將沒有靈魂，來自不同背景的人才在沒有商業(yè)文化的氛圍中很難做到文化融合和價(jià)值認(rèn)同。只有在“共好”的商業(yè)理念的引導(dǎo)下，商源才能最終成為一個(gè)真正意義上的超級(jí)經(jīng)銷商。

　　2003年，隨著“商源企業(yè)集群”的組建，商源正式提出了“共好”的商業(yè)理念——“引領(lǐng)行業(yè)潮流，創(chuàng)造共好境界”。

　　通過資本經(jīng)營(yíng)，商源建立了與其他區(qū)域經(jīng)銷商新型的緊密合作平臺(tái)；同樣，商源目前與一些廠家也建立了合資公司，共同經(jīng)營(yíng)所代理的品牌；對(duì)于現(xiàn)在的事業(yè)部，朱躍明計(jì)劃在未來輔之以資本手段將其轉(zhuǎn)換為銷售有限公司，讓更多的商源人成為在商源平臺(tái)上發(fā)展的老板，留住人才。

　　1988-1990年，杭州海潮批發(fā)部，歷任運(yùn)輸員、倉管員、業(yè)務(wù)經(jīng)理；

　　1991-1993年，承包勤豐食品店，任經(jīng)理；

　　1994年9月，創(chuàng)立浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司；（1996年5月更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司）

　　1998年5月，創(chuàng)立了杭州商源副食品配送有限公司，任總經(jīng)理；

　　2003年，當(dāng)選為杭州市拱墅區(qū)人大代表；

　　2003年3月，創(chuàng)立了浙江商源食品飲料有限公司、任總經(jīng)理至今；

　　2003年5月，創(chuàng)立浙江商源投資有限公司、任總經(jīng)理至今；（2004年更名為浙江中商投資有限公司）

　　2003年6月，控股寧波華夏酒業(yè)銷售有限公司。金華新雙友酒業(yè)有限公司；

　　至2006年，已控股十多家公司、基地、碼頭、門店等。