自然科學(xué)往往可以通過實(shí)驗(yàn)，在假設(shè)性的條件下即可得出一般意義的規(guī)律，而人文科學(xué)的演變，往往是一路試錯(cuò)過程中逐漸總結(jié)出來的規(guī)律，在企業(yè)管理上也多是如此，以致管理大師德魯克說，管理是行大于知。

　　但是，在突變失序的環(huán)境下，人們往往需要理論的指點(diǎn)，猶如在蒼茫中需要點(diǎn)亮一盞燈，以照亮未來的路。產(chǎn)業(yè)周期下行、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)凸顯的當(dāng)下酒水產(chǎn)業(yè)，似乎就充滿了這種渴望。

　　傳統(tǒng)酒企，而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)如何改變競(jìng)爭(zhēng)的方式？定制、O2O、社群經(jīng)濟(jì)、微店、微直銷等概念和現(xiàn)象在過往的兩年層出不窮，在迷茫跌宕的環(huán)境下，整個(gè)行業(yè)都在奮力嘗試各種新鮮方法。

　　2014年，互聯(lián)網(wǎng)1.5模式，在為傳統(tǒng)酒企提供新型競(jìng)爭(zhēng)方式方面，見利見效、綻放光彩，成為眾多酒企學(xué)習(xí)的對(duì)象，然而在實(shí)施過程中，往往淪落為“有其形、無其實(shí)”的境地，究其根本，在于行業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)1 5模式產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)背景、理論依據(jù)、結(jié)構(gòu)邏輯和實(shí)施要點(diǎn)并不清楚。本文將對(duì)此命題進(jìn)行詳解。

一、小米帶來的深刻啟發(fā)。

　　2013年12月12日，在央視經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)上，小米雷軍和格力董明珠以10億元對(duì)賭五年后兩家企業(yè)的規(guī)模大小，小米在專賣店、工人和工廠三個(gè)方面都是零，而格力分別是專賣店3萬家，工人7萬，工廠9家，根據(jù)過往維度，實(shí)則不具備比較性，然時(shí)過一年，2014年小米直接翻翻接近800億元，僅用一年就逼近1000億元的格力，勝敗格局已定，不用五年，只需兩年小米超格力，沒有懸念。

　　這個(gè)案例背后的邏輯和原理是什么？雷軍說：“小米賣的不是手機(jī)、不是互聯(lián)網(wǎng)，而是消費(fèi)者的社區(qū)。”雷軍的視線里早已不是手機(jī)，他看到的是兩個(gè)：一個(gè)是年輕一代消費(fèi)者。小米依靠手機(jī)聚集了龐大的年輕人，小米走到了這群人的生活方式和心理，創(chuàng)造了這群人的共鳴和擁護(hù)。另一個(gè)是生活設(shè)備的智能化。小米直接瞄準(zhǔn)10萬億元的大市場(chǎng)——智能家居市場(chǎng)，它要做的是智能電視、智能冰箱、智能洗衣機(jī)、智能空調(diào)、智能汽車……并讓這些東西都互聯(lián)互通，統(tǒng)一到顧客的智能手機(jī)上。

　　2013年人們說小米是一個(gè)手機(jī)公司，2014早些時(shí)候黎萬強(qiáng)說：小米是一個(gè)電子消費(fèi)品公司。然后雷軍在他生日的時(shí)候說：小米實(shí)際上不是一個(gè)簡(jiǎn)單的消費(fèi)品公司，他是一個(gè)平臺(tái)型和生態(tài)化公司。利用超高性價(jià)比的產(chǎn)品，小米獲得了巨大的流量，而這個(gè)流量的消費(fèi)者群體是非常明確的，年齡在20～25歲，有相接近的價(jià)值理念和生活習(xí)慣。

　　小米賣的不光是手機(jī)，是消費(fèi)者相對(duì)廣度的需求和生活方式，理論上說：消費(fèi)者有智能手機(jī)的需求、有智能化家居的需求、有路由器的需求、有車子房子的需求……他做的是一個(gè)生態(tài)、一個(gè)平臺(tái)。

　　這就是小米，它以完全不同以往對(duì)產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行組織的方式匪夷所思地成長(zhǎng)，它給我們提供了完全不同以往聯(lián)想、格力、國(guó)美、京東、天貓、京東等等成功企業(yè)的成長(zhǎng)理念和方式，其背后蘊(yùn)含了豐富的學(xué)理邏輯。我們需要沿著小米的實(shí)踐找到背后的理論邏輯，需要從具象走向抽象，然后再用理論指導(dǎo)我們的實(shí)踐，從抽象再到具體。

二、百年來成功企業(yè)遵循法則的再啟發(fā)。

　　1．對(duì)成功企業(yè)的定義。我們看過往一百年的工業(yè)史，所有成功的企業(yè)都有一個(gè)共同的定義，即所有成功的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織者。

　　再看微笑曲線。產(chǎn)業(yè)鏈有兩個(gè)最重要的環(huán)節(jié)，一個(gè)是技術(shù)，另一個(gè)是市場(chǎng)，這是微笑曲線的兩端，一個(gè)成功的企業(yè)要么技術(shù)非常先進(jìn)，要么市場(chǎng)組織能力非常強(qiáng)大。那么如果把兩個(gè)統(tǒng)一起來，它就更牛了。中國(guó)有兩個(gè)企業(yè)做得很成功，一個(gè)是華為，一個(gè)是聯(lián)想。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)企業(yè)所重視的是不一樣的，華為把技術(shù)整合起來了，任正非的目標(biāo)是成為全球技術(shù)最先進(jìn)的企業(yè)，而產(chǎn)業(yè)鏈最難組織的就是技術(shù)，因?yàn)檎瓶丶夹g(shù)，實(shí)質(zhì)是要將全球最頂級(jí)人才組織起來。他是怎么組織起來的呢？他是建立在價(jià)值觀念趨同和價(jià)值識(shí)別量化這種價(jià)值共性的條件下，進(jìn)行了有效的資源整合，成為了產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源——頂級(jí)技術(shù)人才的有效整合者，華為通過這種方式成為了全球最頂尖的企業(yè)。中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)做不到這一點(diǎn)，因?yàn)樘�難了，對(duì)技術(shù)資源的有效整合太難了，它是對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力巨大的挑戰(zhàn)。所以以聯(lián)想為代表的很多中國(guó)企業(yè)選擇了另外一種方式——面向市場(chǎng)。面向市場(chǎng)就是要讓產(chǎn)品或者服務(wù)被有效地組織到終端，讓消費(fèi)者能夠接受。

　　我們?cè)倩乜催^往一百年美國(guó)的商業(yè)史，美國(guó)所有能把自己的產(chǎn)品組織到終端并且能讓消費(fèi)者接受到的企業(yè)都做成了大企業(yè)。那么市場(chǎng)的組織對(duì)象有三個(gè)：一個(gè)是經(jīng)銷商，第二個(gè)是零售商（終端），第三個(gè)是消費(fèi)用戶。在移動(dòng)互聯(lián)出現(xiàn)之前，實(shí)體企業(yè)對(duì)第三個(gè)對(duì)象——消費(fèi)用戶是沒辦法組織的，它只能通過對(duì)渠道鏈的組織，通過人海戰(zhàn)術(shù)、通過掌握終端、通過扁平化，把自己的產(chǎn)品有效地鋪設(shè)到終端。所以中國(guó)的企業(yè)在發(fā)展的過程中往往是通過這種方式來發(fā)展壯大的。

　　成為產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效整合者是一件很困難的事情，它需要向前，扎根于技術(shù)，或者向后，扎根于市場(chǎng)，很多企業(yè)都是通過大規(guī)模的廣告、通過隔空喊話和高空放貨、大流通的做法來達(dá)到自己的銷售預(yù)期。這就是波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論“前向或后向一體化”中的一體化。

　　所以說成功的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織者，而不單單是產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)者或者產(chǎn)品的銷售者，這是最重要的，這是組織問題。無論是面向技術(shù)還是面向市場(chǎng)，本質(zhì)上是組織問題。組織要解決的是企業(yè)間相互依存和相互作用的關(guān)系，而這種關(guān)系一旦簡(jiǎn)單化為交易關(guān)系，后果就會(huì)很瘋狂，就會(huì)走向崩潰。十五年前，山東孔府家、秦池那種借助央視標(biāo)王、高空放貨瘋狂成功又快速死亡的背后，就是將組織關(guān)系簡(jiǎn)化為交易關(guān)系的后果，商業(yè)處于失控狀態(tài)，人性被挑戰(zhàn)，焉能不竄貨、產(chǎn)品價(jià)格焉能不倒掛？

　　2.能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)背后的基石是學(xué)理和思想。對(duì)于企業(yè)而言，未來不是基于事實(shí)展開，而是基于認(rèn)知展開，企業(yè)家需要配置資源來參與競(jìng)爭(zhēng)，而資源配置的原則是企業(yè)家對(duì)未來的認(rèn)知和假設(shè)。所以，企業(yè)的成長(zhǎng)需要特定的學(xué)理能夠促使其始終處于持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的路上，企業(yè)基于社會(huì)價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值對(duì)關(guān)鍵資源的再組織，是偉大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的源泉和經(jīng)久不息的力量支點(diǎn)。成功的企業(yè)，一定是幫助社會(huì)解決一個(gè)大問題，并依此形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

　　微笑曲線的兩端（技術(shù)、市場(chǎng)）是產(chǎn)業(yè)鏈中決定生死成敗的關(guān)鍵資源。基于過往西方形成的技術(shù)壁壘，中國(guó)企業(yè)選擇容易突破的“市場(chǎng)端口”進(jìn)行有效組織，并依此出現(xiàn)一批優(yōu)秀的公司。如何能將消費(fèi)用戶有效組織起來，是所有志存高遠(yuǎn)的企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。歷史上，只有直銷（但往往淪落為傳銷和老鼠會(huì)）可以做到對(duì)消費(fèi)用戶的有效組織。時(shí)至今日，我們遇到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它讓企業(yè)可以繞開人人喊打的直銷模式，直接對(duì)消費(fèi)用戶進(jìn)行有效組織。

三、小米成功背后的深層邏輯。

　　小米憑借上述邏輯，成為中國(guó)當(dāng)下最成功的公司。透過小米，我們看到兩百年工業(yè)史的生意本質(zhì)被顛覆，一個(gè)偉大的時(shí)代已經(jīng)來臨。

　　過去的商業(yè)邏輯是“三大”+B2C，“三大”即大工業(yè)、大流通、大傳播。這些都是需要巨大成本的，大工業(yè)，是要建造大型的工廠來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，以便讓自己的產(chǎn)品具有性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)；大流通，意味著需要巨額資金要花在渠道上，產(chǎn)品從生產(chǎn)線到消費(fèi)者手里面，相隔干山萬水，耗資巨大；大傳播，就是要通過高額的費(fèi)用來搶奪話語權(quán)。

　　但是小米卻另辟蹊徑，它通過代工省去了大工業(yè)，通過米聊平臺(tái)實(shí)現(xiàn)70%以上面對(duì)消費(fèi)者的直銷，通過社群傳播、粉絲經(jīng)濟(jì)、用戶尖叫、口碑傳播替代了大傳播，“三大”被廢，構(gòu)建了一個(gè)社區(qū)，構(gòu)建了需求，顛覆了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈。

　　雷軍到處在宣講小米的七字真經(jīng)：專注、極致、口碑、快，其實(shí)，如果沒有在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)邏輯上解剖小米，并在商業(yè)模式上進(jìn)行二次開發(fā)和轉(zhuǎn)移，僅僅在技術(shù)層面進(jìn)行“專注、極致、口碑、快”的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)，傳統(tǒng)企業(yè)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化將被帶到溝里去。

　　通過重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，消除“大工業(yè)、大流通、大傳播”的成本慣性，讓消費(fèi)用戶以批發(fā)價(jià)甚至出廠價(jià)享受過往零售價(jià)的超值服務(wù)和體驗(yàn)，方是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的精髓，脫離了這個(gè)限制性的條件談“專注、極致、口碑、快”，是不會(huì)達(dá)到小米成就的。雷軍的好兄弟陳年，在雷軍的指點(diǎn)下，將凡客秉持七字真經(jīng)走超級(jí)單品的路線，沒有用戶社區(qū)的構(gòu)建、沒有用戶生態(tài)的發(fā)育，何以有巨大的銷量？當(dāng)然，凡客襯衫通過超級(jí)產(chǎn)品，構(gòu)建用戶的流量入口，然后形成用戶社區(qū)，這里的產(chǎn)品和社區(qū)，因果互換，邏輯上也是通的，但是，雷軍通過小米零利潤(rùn)產(chǎn)生的巨大流量，走向了10萬億元的智能家居市場(chǎng)，通過資本的追捧，獲得了“花不完的錢”，凡客呢？即使凡客的襯衫獲得成功，下一落點(diǎn)在哪里？筆者此番推理，不是對(duì)凡客下定語，而是想表述，移動(dòng)互聯(lián)不是“專注、極致、口碑、快”，那只是二級(jí)命題，一級(jí)命題是產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，企業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)和最終的顛覆重生。

四、傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)小米的不適癥。

　　穩(wěn)態(tài)社會(huì)一經(jīng)打破，紛繁多姿的思想和概念就會(huì)層出不窮，每一種觀點(diǎn)和聲音，都試圖解釋這個(gè)日趨混亂的世界，習(xí)慣于過往穩(wěn)態(tài)世界的草根權(quán)貴，失去了價(jià)值識(shí)別坐標(biāo)，在一驚一乍的話語體系中摸索前進(jìn)。

　　2014年年初，筆者用上述邏輯游說于大小酒企，本以為會(huì)獲得滿堂喝彩，而事情的結(jié)果卻多不如意。

　　我到處向企業(yè)游說、分享，然后得到兩種反饋：企業(yè)A：茫然……沒感覺……企業(yè)B：分析得透徹，到位！我該怎么干？讓我成為小米嗎？我……

　　在游說過程中，我深刻認(rèn)識(shí)到：擁有存量壓力的傳統(tǒng)企業(yè)根本無法復(fù)制小米，傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化改造道路上，由于文化、組織、人才、技能、財(cái)務(wù)、考核等方面原因，困難重重。在行情不好的情況下，傳統(tǒng)酒企既往的商業(yè)模式面臨巨大壓力，在多年沉淀的產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道、組織方面如何進(jìn)行優(yōu)化，將存量激活，形成老樹發(fā)新芽的態(tài)勢(shì)，是傳統(tǒng)企業(yè)樂于看到的，而平地拔高樓的開發(fā)區(qū)模式，雖讓人向往，但相距甚遠(yuǎn)，無法實(shí)施。

五、互聯(lián)網(wǎng)1.5模式的誕生。

　　碰壁以后就要去突破。一些企業(yè)還是相信和君能夠?yàn)槠鋷�來突破的機(jī)會(huì)，從2014年年初開始的百年和龍，到下半年的永不分梨，我們從認(rèn)識(shí)論出發(fā)，沿著用戶社區(qū)化的理念以及新舊融合的原則，逐漸為傳統(tǒng)企業(yè)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的升級(jí)轉(zhuǎn)型找到了一系列的方法和路徑，在此基礎(chǔ)上我們就提出了：互聯(lián)網(wǎng)1.5模式。

　　那么什么是互聯(lián)網(wǎng)1.5模式呢？我們先解釋一下互聯(lián)網(wǎng)1.0模式和2.0模式�；ヂ�(lián)網(wǎng)1.0模式是以提升交易效率為目的，以聚集流量為手段，以構(gòu)建平臺(tái)或供應(yīng)鏈為形式，在產(chǎn)業(yè)鏈中形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，并依此重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條。代表企業(yè)是阿里巴巴、京東。馬云說：電商為什么在中國(guó)能夠蓬勃發(fā)展而在國(guó)外反而相對(duì)較弱呢？因?yàn)閲?guó)外產(chǎn)業(yè)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)成熟，而國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈多個(gè)環(huán)節(jié)（倉(cāng)儲(chǔ)、物流、支付等）都很落后，所以阿里巴巴必須要重構(gòu)很多環(huán)節(jié)。這些都是國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境為互聯(lián)網(wǎng)1.0時(shí)代留下的機(jī)會(huì)。

　　互聯(lián)網(wǎng)1.0，主要是以商業(yè)效率改造為導(dǎo)向，以后向一體化的流量獲取為關(guān)鍵，然后攜流量以令天下諸侯，馬云帶領(lǐng)下的阿里巴巴變成了一個(gè)大平臺(tái)，一個(gè)網(wǎng)上集貿(mào)市場(chǎng)，馬云變成收房租和廣告費(fèi)的平臺(tái)老板，劉強(qiáng)東帶領(lǐng)下的京東正在變成一條巨大的供應(yīng)鏈條，它要變成60萬名員工的規(guī)模，為了實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物后三小時(shí)送達(dá)的目標(biāo)，這很偉大也很恐怖！無論平臺(tái)還是供應(yīng)鏈，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)面對(duì)時(shí)都苦不堪言，被傳統(tǒng)電商壓迫得利潤(rùn)稀薄，持續(xù)研發(fā)和創(chuàng)新能力堪憂。此文下筆之時(shí)，正是國(guó)家工商和淘寶的撕逼大戰(zhàn)之際，物極必反、盛極必衰，看似有無限光明的傳統(tǒng)電商，實(shí)則面臨天生的缺陷和可以預(yù)見的封頂基因。

　　互聯(lián)網(wǎng)2.0是以構(gòu)建社區(qū)、形成深度信任為核心的競(jìng)爭(zhēng)模式，它以培育用戶為手段、以超高性價(jià)比產(chǎn)品和人文情懷為表現(xiàn)形式，塑造需求鏈，顛覆供應(yīng)鏈，最終形成全新的競(jìng)爭(zhēng)形式，而互聯(lián)網(wǎng)2.0又被稱為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)或本地互聯(lián)網(wǎng)。代表企業(yè)是小米。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)2.0，傳統(tǒng)企業(yè)最大的障礙是理念問題。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)是以交易為導(dǎo)向，以提升效率為原則，但是互聯(lián)網(wǎng)2.0是以建立信任關(guān)系為導(dǎo)向，以形成人與人的社區(qū)為原則，它實(shí)則是人和人的商業(yè)模式，而互聯(lián)網(wǎng)1.0是人和機(jī)器的商業(yè)模式。2014年下半年以來，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐身影中，前看、后看、遠(yuǎn)看、近看都是隱藏著甚至顯露著交易賣貨的動(dòng)機(jī)，拓微商、上微店、微直銷等等都是奔著這個(gè)目的下手，而在消費(fèi)用戶的組織、讓用戶參與產(chǎn)品研發(fā)和傳播等環(huán)節(jié)上幾無蹤跡。如果不能樹立正確的理念，傳統(tǒng)企業(yè)折騰移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，一年下來不過是依然“左手打右手”、“多收三五斗”而已。

　　互聯(lián)網(wǎng)1.5模式就是這種介于1.0和2.0之間的一種模式，有效利用了傳統(tǒng)企業(yè)線下資源和既有能力，通過移動(dòng)互聯(lián)手段快速打造用戶社區(qū)，形成顛覆性競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　這就涉及新環(huán)境下傳統(tǒng)企業(yè)如何成長(zhǎng)的戰(zhàn)略命題。以鄲酒（五糧液控股河北邯鄲永不分梨酒業(yè)有限公司生產(chǎn)的產(chǎn)品——編者注）為例，鄲酒的實(shí)踐，是一場(chǎng)非常系統(tǒng)而龐大的工程。它不是像外界所言“利用消費(fèi)者貪便宜的心理，進(jìn)行拉粉”那樣簡(jiǎn)單，而是充分利用移動(dòng)互聯(lián)的手段和工具，對(duì)本區(qū)域的消費(fèi)用戶直接進(jìn)行有效組織，并通過本地消費(fèi)流量權(quán)力的重構(gòu)和二次分配，重新激活了終端，從而將企業(yè)與終端過往的弱關(guān)系，變成一體化的強(qiáng)關(guān)系，并在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)企業(yè)重新定義傳統(tǒng)代理商、分銷商的角色扮演、價(jià)值呈現(xiàn)和利益分配。鄲酒暴熱的背后，為傳統(tǒng)企業(yè)移動(dòng)互聯(lián)化提供了熠熠生輝的價(jià)值。2014年有望達(dá)到800億元規(guī)模的小米，成為很多傳統(tǒng)企業(yè)羨慕的對(duì)象，但是擁有龐大存量、行為慣性和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行“小米化改造”過程中，幾無成功案例。永不分梨在咨詢公司的協(xié)助下，另辟蹊徑，巧妙地利用移動(dòng)互聯(lián)重新定義了當(dāng)?shù)叵�費(fèi)流量的分配體系，并借此激活和重塑傳統(tǒng)渠道。

　　這種將新舊業(yè)務(wù)融合的模式，一經(jīng)找到有效的路徑，必將帶來蓬勃而發(fā)的現(xiàn)象。從鄲酒的實(shí)踐來看，這種模式即充分利用了企業(yè)原有在產(chǎn)品、渠道、業(yè)務(wù)隊(duì)伍上的資源優(yōu)勢(shì)，又有效規(guī)避了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)在價(jià)值觀和行為慣性對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的不適和抵觸，由于是和傳統(tǒng)的產(chǎn)品、渠道、促銷具有高度的融合性，在一個(gè)月之內(nèi)，從內(nèi)部業(yè)務(wù)隊(duì)伍到外部商業(yè)和終端隊(duì)伍，快速理解了這種能夠迅速帶來銷量和市場(chǎng)氛圍的做法，變得非常擁護(hù)1.5模式。這種擁護(hù)背后的信任資源，往往是一種新模式、一場(chǎng)變革成敗的關(guān)鍵。

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