就目前行業(yè)情況來看，經(jīng)銷商公司的目標底線應該是“安全和健康地”活著，不再是利潤最大化，而是客戶價值、市場地位和企業(yè)利潤的平衡。
公司目標總達不到！也許很多經(jīng)銷商老板都有這樣的困擾。但如果問公司發(fā)展的目標是什么？大部分老板可能會回答：做大做強，多賺錢多盈利。而問到具體目標，可能一時半會答不上來。為什么經(jīng)銷商公司總是達不到目標，關鍵在于其沒有目標或者目標太籠統(tǒng)。而目標不清晰，公司的發(fā)展也沒有方向，要做大做強，始終辦不到。這個問題該如何解決？
解決老板的目標問題
行業(yè)調整期以來，很多經(jīng)銷商退出了行業(yè)。且不論行業(yè)客觀的條件如何，究其根本其實還是公司沒有目標或者目標錯了。過去行業(yè)快速發(fā)展期，經(jīng)銷商不用付出太多的努力也能賺錢，久而久之變得懶惰，沒有思考未來發(fā)展的問題，老板失去奮斗的目標，公司的目標也模糊了；也有的經(jīng)銷商在面對行業(yè)深度調整時，沒有認清形勢，把目標設定錯了，最后導致公司倒閉。這些公司失敗的共性都是缺少最基本的管理：目標導向。要做好公司的目標導向，首先必須解決老板目標的問題，簡單地說，老板沒有目標，企業(yè)就沒有目標。老板個人可以沒有目標，但公司不能沒有。
然而，在經(jīng)銷商群體中，由于各類原因，老板很難有清晰的發(fā)展目標。第一，很多經(jīng)銷商公司在創(chuàng)業(yè)期、成長期都沒問題，而問題往往出現(xiàn)在遇挫時期；第二，不了解目標的巨大作用；第三，想不清楚如何定目標和方向，所以干脆不想或不做決定；第四，目標問題看不見，又總出現(xiàn)在最難解決的時候；第五，老板本身沒有外部激勵機制。通俗的說，老板是沒人管的，老板必須管好自己。
如何解決老板的目標問題？具體來說，有五個建議。
第一，給自己一個“激勵機制”。這里有一個管理工具可供參考，即自我激勵法。首先，老板要有試錯的決心，哪怕錯誤的目標，也要給自己一個清晰的目標；其次，像激勵員工一樣激勵自己。若自己完成了目標，就給自己一些獎勵，比如給自己放幾天假、安排旅游和充電的機會、做自己一直想做但沒有做的事情等。最后，像員工的激勵一樣書面化，并征得所有重要人員的認同。
第二，了解公司目標體系的構成。一般來說，酒類經(jīng)銷商公司的目標可以分為三層，即公司總目標、部門分目標、個人和團隊目標。
第三，掌握目標定義的工具和方法。具體來說，可以采用目標問題清單的管理工具解決。目標問題清單的內容包括三類，即對自己的思考、對企業(yè)發(fā)展的整體思考、對企業(yè)發(fā)展的基本思考（見表一）。經(jīng)銷商老板可以根據(jù)這些問題做相應地、具體地思考和回答。
第四，建立董事會或顧問委員會之類的機構，制度化地幫助自己和公司。董事會或者顧問委員會對老板和公司的發(fā)展可以扮演三個角色，即老板和高管的導師、師傅和法官。經(jīng)銷商公司可以建立顧問委員會來幫助公司出謀劃策，經(jīng)銷商老板可以選擇行業(yè)專家、財務專家、管理專家、法律專家等作為委員會的一員，當然，僅僅是專家還不夠，其必須和老板有共同的價值，敢問一般人不會問的問題，盡管這些問題比較尖銳。同時，也要敢于對老板和高管提出高要求，能判斷什么是重點，并在重點上追求細節(jié)。此外，他們必須要有嚴謹?shù)膽B(tài)度，主動要很多公司材料，花很多時間研判。顧問委員會建立后，必須明確其任務，可以包括確定企業(yè)目標；制定規(guī)則，比如允許什么，不允許什么；確定經(jīng)營結果是什么，以及如何評價；做重大決策，比如公司架構的調整、高層管理者的聘育留退、經(jīng)營戰(zhàn)略和模式的改變、重大投資、經(jīng)營管理重點的確定等等。顧問委員會的會議一年至少開4次會，每次l～2天，每個人都要有準備，且每次都要有記錄，再次開會時要追蹤上次會議的決定是否執(zhí)行。
表一：目標問題清單
第五，每年審視一次自己和公司的目標系統(tǒng)。根據(jù)行業(yè)及公司的發(fā)展階段，經(jīng)銷商老板要根據(jù)過去目標達成情況，重新做出調整，以防目標出現(xiàn)錯誤。
經(jīng)銷商公司應該有什么樣的目標？
很多經(jīng)銷商公司有了目標意識，卻不知道如何樹立正確的目標。有的公司目標是追求利潤，發(fā)展方向也很明確，即利潤導向。這很可能導致企業(yè)短視。利潤不行，有的公司則把公司發(fā)展目標定位長大，發(fā)展方向是增長。同樣的，也存在問題，增長率和規(guī)模不應該是企業(yè)的目標，因為追求這樣的目標企業(yè)會變的肥胖，經(jīng)不起打擊。經(jīng)銷商公司應該有什么目標？
無論是利潤導向還是增長導向都必須要正確理解利潤。利潤是經(jīng)營的結果，而不是動力；利潤是過去做的事情是否正確和是否有效的度量。比如在當下行業(yè)背景下，一味追求利潤已不再適合經(jīng)銷商公司的發(fā)展，因為行業(yè)的整體利潤都在下滑，追求高利潤無疑是殺雞取卵，如果以利潤為目標，那么可能走錯道路。真正讓企業(yè)產(chǎn)生利潤的是創(chuàng)新、經(jīng)營和生產(chǎn)力的提高，現(xiàn)在很多經(jīng)銷商公司不再單純以產(chǎn)品增加利潤，而是在渠道操作和模式上做創(chuàng)新，比如嘗試電商新渠道、建立聯(lián)盟體，挖掘新的盈利之道。公司的目的在公司之外，利潤是企業(yè)經(jīng)營的必要條件，不是充分條件，真正重要的問題不是如何利潤最大化，而是最少要有多少利潤才能將企業(yè)繼續(xù)運營下去�！白钌倮麧櫋笨赡艹^“利潤最大化”下的利潤，利潤最大化是短期思維，最少利潤是長期思維，利潤是這個戰(zhàn)略的結果。在保持基本利潤的前提下，進行積極市場投入和探索的經(jīng)銷商很可能成為未來市場的贏家。就目前行業(yè)情況來看，經(jīng)銷商公司的目標底線應該是“安全和健康地”活著，不是利潤最大化，而是客戶價值、市場地位和企業(yè)利潤的平衡。
經(jīng)銷商公司應該有什么樣的目標？
記者認為可以通過七個不同的參照物來解決。第一個是參照榜樣，“學先進”的辦法最簡單可行；第二，參照競爭對手，只要有對手，肯定有目標；第三，參照朋友，碰撞出真知，朋友可以是討論目標的“拳擊陪練者”；第四，參照圈子，每個老板都有自己的圈子，老板可以在圈子內交流共同的問題；第五，獨處，有時候冷靜下來思考是想清楚目標最好的方法；第六，休假，遠離日常工作和環(huán)境，才能有對目標的清晰思考；第七，討論，通過討論檢驗目標的可行性。
表二：經(jīng)銷商公司戰(zhàn)略架構
順利達成公司目標，必須解決戰(zhàn)略問題
公司目標確立之后，無法達成，不一定是目標錯誤，也有可能是戰(zhàn)略失誤。
什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略=覆蓋一切+做”。戰(zhàn)略等于選擇，戰(zhàn)略解決的是企業(yè)經(jīng)營的問題，但也是解決企業(yè)管理問題的前提。如何解決戰(zhàn)略問題，首先，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略意識。經(jīng)銷商公司的戰(zhàn)略架構包括四個階段，即遠景、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和功能戰(zhàn)略（見圖一）。經(jīng)銷商要根據(jù)戰(zhàn)略架構找到失誤的原因，而不是找理由，老板要學習和運用戰(zhàn)略原則。與目標一樣，企業(yè)戰(zhàn)略的確定是老板不可推卸的責任。
第二，思考并創(chuàng)新戰(zhàn)略模式。戰(zhàn)略意識是模式意識，經(jīng)銷商老板在固有的模式下進行創(chuàng)新。比如在與煙酒店的合作上，可以改變過去普通的代理商與終端合作模式，而采取整合終端資源，開展聯(lián)盟的形式。
經(jīng)銷商在制定并執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略時，應該把關于戰(zhàn)略的討論持續(xù)化。戰(zhàn)略需要大量的、有準備的討論，戰(zhàn)略等于選擇，選擇的前提是不同的戰(zhàn)略可能性，戰(zhàn)略模式和方案。同時，要充分利用顧問委員會的作用，這是討論戰(zhàn)略最好的地方。討論戰(zhàn)略時，必須遵循八大原則，即集中力量、找準焦點、尋求簡單、重強避弱、無形資產(chǎn)導向、目標客戶導向、時間原則和實驗原則。
上一篇：如何做好聯(lián)采分銷？
下一篇：葡萄酒投資要講究系統(tǒng)性
