中國(guó)酒業(yè)在經(jīng)歷行業(yè)十年黃金增長(zhǎng)期之后，呈現(xiàn)出由“規(guī)模性增長(zhǎng)”到“擠壓性增長(zhǎng)”階段。2014年中國(guó)白酒實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量1257萬(wàn)噸，銷售收入5259億元；而2003年中國(guó)白酒產(chǎn)能331萬(wàn)噸，銷售收入僅為545億元。十年時(shí)間，中國(guó)白酒產(chǎn)能發(fā)展到原來(lái)的四倍，銷售收入更是同比達(dá)十倍。以茅五洋瀘為代表的一線品牌的快速擴(kuò)張，以安徽古井貢酒、江西四特、江蘇今世緣等為代表的區(qū)域品牌的快速崛起成為中國(guó)酒業(yè)一道靚麗的風(fēng)景線。
自2012年以來(lái)，中國(guó)酒業(yè)進(jìn)入行業(yè)拐點(diǎn)期，整個(gè)白酒行業(yè)銷售收入、利潤(rùn)增幅均呈現(xiàn)快速下滑趨勢(shì)，一個(gè)顯著特征就是行業(yè)兩極分化嚴(yán)重，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者淘汰。2602家規(guī)模性企業(yè)，虧損企業(yè)數(shù)量達(dá)到327個(gè)，虧損面達(dá)到12.57%。中國(guó)酒業(yè)進(jìn)入品牌格局新階段，也即中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“新常態(tài)”。不可否認(rèn)的是，區(qū)域品牌都會(huì)遭遇增長(zhǎng)的“天花板”。安徽高爐家在經(jīng)歷了輝煌巔峰之后逐步衰落，幾乎跌落出徽酒的主流品牌陣營(yíng)；安徽宣酒、金種子酒、河北板城燒鍋酒、江蘇今世緣等區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌或業(yè)績(jī)下滑，或利潤(rùn)下滑，出現(xiàn)不同程度的增長(zhǎng)困惑。而缺乏深厚品牌基礎(chǔ)的區(qū)域三四線品牌更是遭遇銷售“滑鐵盧”，銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)持續(xù)下滑的傾向。
結(jié)合產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)周期，探討區(qū)域品牌的增長(zhǎng)邏輯與增長(zhǎng)路徑，解決區(qū)域酒類企業(yè)銷售、利潤(rùn)增長(zhǎng)下滑問(wèn)題，對(duì)中國(guó)酒業(yè)應(yīng)對(duì)這一輪的行業(yè)重組尤為重要�？v觀區(qū)域酒類品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)路徑，我認(rèn)為有四條路徑可供選擇：
第一條路徑是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)路徑是區(qū)域酒類品牌增長(zhǎng)最為主要的路徑之一。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段（市場(chǎng)成熟度與資源匹配度），企業(yè)可以選擇全產(chǎn)品線復(fù)合增長(zhǎng)路徑或者主導(dǎo)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)路徑。對(duì)于大部分銷售收入在億元以下的區(qū)域性酒類品牌來(lái)說(shuō)，在核心區(qū)域市場(chǎng)實(shí)施全產(chǎn)品線覆蓋的復(fù)合產(chǎn)品線增長(zhǎng)戰(zhàn)略是更為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略路徑選擇。一旦企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)戰(zhàn)略獲得成功，能夠有效提升企業(yè)品牌力，構(gòu)建企業(yè)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力，但是對(duì)企業(yè)資源匹配力以及市場(chǎng)影響力具有較高的要求。安徽口子窖是主導(dǎo)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略成功典范，由口子窖的產(chǎn)品品牌到口子窖的企業(yè)品牌的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。而高爐家酒卻在主導(dǎo)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略上犯錯(cuò)，沒(méi)有適時(shí)展開(kāi)有效的產(chǎn)品與品牌升級(jí)，最終遭遇市場(chǎng)滑鐵盧，業(yè)績(jī)大幅下滑。如今安徽宣酒正在實(shí)施以宣酒五年為主導(dǎo)產(chǎn)品的驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略，個(gè)人認(rèn)為這種策略不太適合目前的宣酒。
第二條路徑是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。對(duì)于區(qū)域性酒類品牌來(lái)說(shuō)，采取市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)，但是如果缺乏品牌支撐力，更合適的戰(zhàn)略路徑則是小區(qū)域，全覆蓋。河北歷史文化名酒——?jiǎng)⒘孀砭茦I(yè)被巨力集團(tuán)整合之后，實(shí)施全國(guó)化市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，區(qū)域名酒在不具備強(qiáng)大的全國(guó)化品牌基因的前提下，輕易全國(guó)化招商布局是不明智的戰(zhàn)略選擇。在過(guò)去的五年里，豫酒“二名酒”河南林河酒業(yè)同樣犯了增長(zhǎng)路徑選擇性錯(cuò)誤，使得企業(yè)喪失快速崛起的戰(zhàn)略性機(jī)遇，遭遇二次崛起的困惑。
第三條路徑是“1+1+1”產(chǎn)業(yè)鏈重組整合。從根本上來(lái)看，白酒產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈即基于白酒產(chǎn)業(yè)特征的四維價(jià)值鏈：上游供應(yīng)商價(jià)值、企業(yè)價(jià)值鏈、下游分銷渠道商價(jià)值鏈以及終端消費(fèi)者價(jià)值鏈。整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋�(gè)有機(jī)整體，不可或缺，彼此作用與反作用于對(duì)方，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)。價(jià)值鏈各要素以稀缺性、難以模仿以及需求程度不同而作用于對(duì)方。隨著市場(chǎng)對(duì)基酒資源需求的不斷增加，下游廠家對(duì)供應(yīng)商的依賴性就會(huì)越強(qiáng)，對(duì)上游基酒資源的控制成為競(jìng)爭(zhēng)成敗的核心要素；而分銷渠道與上游廠家以及下游消費(fèi)者的關(guān)系同樣如此。如何把握行業(yè)價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)要素，并將其放大打造成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將決定下一輪區(qū)域品牌是否崛起。白酒行業(yè)經(jīng)歷了“產(chǎn)品資源競(jìng)爭(zhēng)”階段、“渠道資源競(jìng)爭(zhēng)”階段、“終端資源競(jìng)爭(zhēng)”階段、“資本資源競(jìng)爭(zhēng)”階段以及“上游基酒資源競(jìng)爭(zhēng)”階段。從一定程度上正好反映了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的各個(gè)要素相互博弈的結(jié)果，也反映了在不同競(jìng)爭(zhēng)階段中企業(yè)要堅(jiān)持“1+1+1戰(zhàn)略重組”，而非全面要素一把抓而獲得市場(chǎng)贏利。
“1+1+1戰(zhàn)略重組”盈利模式的使用，對(duì)區(qū)域品牌尤其是尚待復(fù)蘇的中小白酒品牌提出三個(gè)具體要求：第一是白酒企業(yè)對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)階段、不同區(qū)域市場(chǎng)的核心成功要素能夠清晰了解。對(duì)于河南、河北、山東、安徽相對(duì)封閉型市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，鎖定特定區(qū)域市場(chǎng)做深做透是一個(gè)很好的戰(zhàn)略性選擇。而對(duì)于江浙等開(kāi)放性市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，撒網(wǎng)式捕魚則是企業(yè)獲得飛速發(fā)展的必然性選擇。第二是對(duì)企業(yè)的核心具備要素要有清晰而準(zhǔn)確的判斷，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力還是渠道控制能力，是社會(huì)資源整合能力還是資本資源整合能力，企業(yè)只有清晰了自己擁有的核心資源能力，才能夠?qū)ψ陨碣Y源進(jìn)行有效整合。第三，實(shí)行“1+1+1戰(zhàn)略重組”盈利模式是對(duì)企業(yè)復(fù)蘇法的一個(gè)重要挑戰(zhàn)，它在一定程度上是對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的一個(gè)顛覆，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全面到來(lái)之際，在消費(fèi)互聯(lián)時(shí)代，它更需要企業(yè)高層，尤其是決策層能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度上看待企業(yè)變革問(wèn)題，并積極推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略性重組，洋河、迎駕能夠持續(xù)增長(zhǎng)在一定程度上是企業(yè)高層能夠統(tǒng)一共識(shí)并積極推動(dòng)變革的結(jié)果，而部分其他企業(yè)倒下卻很好地說(shuō)明了企業(yè)變革對(duì)決策層統(tǒng)一意識(shí)的要求。
第四條路徑是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)。這是區(qū)域品牌在行業(yè)洗牌深度調(diào)整大背景下，品牌擠壓性增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下最為重要的增長(zhǎng)路徑。毫無(wú)疑問(wèn)，在這一輪行業(yè)洗牌中，創(chuàng)新缺失或者創(chuàng)新緩慢的品牌將會(huì)在快速洗牌中出局。在創(chuàng)新路徑選擇上，基于消費(fèi)者消費(fèi)形態(tài)和消費(fèi)模式下的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新是主要方式之一。小米功夫酒是安徽文王貢酒在競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的徽酒市場(chǎng)，基于年輕消費(fèi)人群而研發(fā)的時(shí)尚型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，極大地激活了文王貢酒的品牌形象。同時(shí)，文王貢酒又基于主流消費(fèi)人群不同年齡段，推出了“而立、不惑、知天命”年份酒新產(chǎn)品，全面公布年份酒的基酒年份配比，讓消費(fèi)者明明白白地知曉年份酒內(nèi)涵，這一策略有效地延伸了文王貢酒“自家釀造”的品質(zhì)內(nèi)涵。在徽酒強(qiáng)大的品牌壁壘下獨(dú)樹(shù)一幟，差異化創(chuàng)新，贏得了消費(fèi)者和渠道商的認(rèn)可，我們認(rèn)為只要企業(yè)在渠道與終端資源配襯、市場(chǎng)運(yùn)作得當(dāng)，文王貢酒穩(wěn)定增長(zhǎng)值得期待。
如同蘋果手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)模式品牌創(chuàng)新一樣，互聯(lián)網(wǎng)第一青春小酒——江小白的成功，無(wú)疑是區(qū)域品牌創(chuàng)新成功的典范。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，如何將最為傳統(tǒng)的白酒互聯(lián)網(wǎng)化，江小白引領(lǐng)了一個(gè)時(shí)代，“年輕化+個(gè)性化+互聯(lián)化+小酒化”成就了江小白，更是引領(lǐng)中國(guó)酒業(yè)進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新的新時(shí)代。
因此對(duì)區(qū)域性酒業(yè)品牌來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)需要構(gòu)建兩個(gè)體系，一是企業(yè)決策體系的創(chuàng)新，敢于給創(chuàng)新做出戰(zhàn)略性決策。在某種程度上，在技術(shù)不斷變革的今天，市場(chǎng)變化不斷，需要企業(yè)構(gòu)建一個(gè)清晰的、有效的創(chuàng)新決策體系，防止企業(yè)決策層創(chuàng)新決策固化、老化、模式化。二是企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)新執(zhí)行體系，甚至于企業(yè)需要一支年輕的、有市場(chǎng)前瞻力和執(zhí)行力的隊(duì)伍，圍繞創(chuàng)新實(shí)施前沿性工作。創(chuàng)新是組織驅(qū)動(dòng)的，創(chuàng)新也是落實(shí)到產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新，甚至于企業(yè)組織體系的創(chuàng)新。如今，更多酒類區(qū)域性品牌都在進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)變革，產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化以及品牌時(shí)尚化都在做創(chuàng)新的嘗試性工作，我們認(rèn)為是很有必要的。
