現(xiàn)在酒行業(yè)的這些巨頭在組織方面的改革目標(biāo)其實(shí)完全遵循“班長的戰(zhàn)爭”這個(gè)理念，目的就是想讓自己變得更輕、更靈活，以適應(yīng)白酒市場殘酷的競爭，更好地面對早已變得很靈活的區(qū)域企業(yè)。
前段時(shí)間汾酒集團(tuán)下屬的汾酒銷售公司把原來17個(gè)業(yè)務(wù)大區(qū)劃分成了五個(gè)事業(yè)部和三個(gè)直屬大區(qū)，同時(shí)銷售公司準(zhǔn)備給事業(yè)部下放更多權(quán)力。其實(shí)在這方面，汾酒并不是動(dòng)手最早的，2011年的時(shí)候茅臺(tái)就在各地成立銷售公司，做茅臺(tái)酒的自營；隨后五糧液斷斷續(xù)續(xù)地釋放出要在全國成立七大營銷中心及配套的營銷公司，到2013年下半年七大營銷中心全部準(zhǔn)備就緒。接著是劍南春，它從2012年開始銷售組織激增，業(yè)務(wù)隊(duì)伍由原來不到20個(gè)人變成了近2000人。
如果要再往前追溯一下，這股營銷組織重心下沉的潮流最早是被洋河、郎酒帶動(dòng)起來的，早在七八年前，這兩個(gè)名酒企業(yè)就已經(jīng)是千軍萬馬遍布全國了。
營銷重心下沉的好處顯而易見，說明大型名酒企業(yè)開始日益重視對市場的精細(xì)化耕作和管理，這是很明顯的兩層作用。以前大型名酒企業(yè)是靠品牌力做業(yè)績，隨著競爭的加劇和產(chǎn)品的多樣化，企業(yè)開始意識(shí)到市場精耕的意義。耕作之余更重視對市場的管理．尤其是價(jià)格的管控。前段時(shí)間五糧液華東營銷中心就聯(lián)合了本區(qū)域的平臺(tái)商搞了一個(gè)三方協(xié)議的舉措，其核心就是為了把價(jià)格管理好。如果依靠以前的作業(yè)模式，只有一兩個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)省，要想進(jìn)行價(jià)格管理顯然是不可能完成的任務(wù)。
不過，需要注意的是，最近一撥大企業(yè)的營銷中心下沉還伴隨著權(quán)力的下放，區(qū)域組織的負(fù)責(zé)人比以往辦事處經(jīng)理擁有了更多的權(quán)力，比如人事任免、市場費(fèi)用的支出，在個(gè)人看來，這種權(quán)力的下放意義非同小可。
在傳統(tǒng)模式下，辦事處更多是一個(gè)作戰(zhàn)單元，重心全在銷售上，在收支兩條線的財(cái)務(wù)體制下，辦事處一心想著多收入，但花錢的美差其實(shí)集中在總部的銷售公司里。那么隨著權(quán)力的下放，辦事處的職能變得更加多元化，說白了，其實(shí)變成了一個(gè)小型的全職的銷售公司。這一變，性質(zhì)都不同了，讓我想起了“班長的戰(zhàn)爭”這一理念。
《超限戰(zhàn)》是一本介紹美國軍隊(duì)改革的專業(yè)書籍。美國軍隊(duì)改革的方向就是化整為零，軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)得很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團(tuán)”一級，還要縮小成“排”、“班”……班長可能真就是“少將”或“少校”，因?yàn)橐粋�(gè)班的火力配置很強(qiáng)（巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母），就沒有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)，這就是所謂的“班長的戰(zhàn)爭”。這種戰(zhàn)爭理念應(yīng)該這么來看：大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位可更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，而總部的機(jī)關(guān)要更綜合，決策的人不能更多。
現(xiàn)在酒行業(yè)的這些巨頭在組織方面的改革目標(biāo)其實(shí)完全遵循“班長的戰(zhàn)爭”這個(gè)理念，目的就是想讓自己變得更輕、更靈活，以適應(yīng)白酒市場殘酷的競爭，更好地面對早已變得很靈活的區(qū)域企業(yè)。不過我想提醒酒企的是，組織變小后，必須有薪酬制度的配套改革，對于國企來說，這方面的改革可能會(huì)比組織改革更難，但是如果不改薪酬制度，組織的改革就難以發(fā)揮效率。組織的每個(gè)細(xì)胞都需要被激活，拿什么激活？就是“薪酬制度”，只要制度的激勵(lì)導(dǎo)向“沖鋒”，那每一個(gè)人都會(huì)向前沖，跑到最前面的人，就要給他滿意的收入。對于國企來說，薪酬制度改革的要點(diǎn)就是要讓沖到最前面的人掙得最多，而不至于被后方的人拖后腿。
