除了股改，2015年五糧液還大力深化自身營銷體制和組織變革，在2013年推進(jìn)營銷改革，全國設(shè)立七大營銷中心，強(qiáng)化地面掌控力的基礎(chǔ)上，對公司營銷組織和體制進(jìn)行以品牌為導(dǎo)向的公司化改革。
在白酒行業(yè)，傳統(tǒng)體制的局限被認(rèn)為是束縛酒企創(chuàng)新和快速發(fā)展的重要因素。因為在一二線白酒企業(yè)這些酒業(yè)頂梁柱身上，國有體制的印記依然深刻。所以，通過體制變革來解放酒企的生產(chǎn)力和創(chuàng)新力，推動白酒企業(yè)實現(xiàn)突破性發(fā)展，已經(jīng)成為酒業(yè)的普遍共識，尤其在當(dāng)前酒業(yè)的調(diào)整轉(zhuǎn)型期，白酒企業(yè)進(jìn)行體制變革的需求日益強(qiáng)烈，變革的呼聲也越來越高。在此背景下，2015年對于五糧液具有歷史性意義，其在公司體制和營銷體制上的一系列變革調(diào)整，或?qū)ξ寮Z液的未來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
五糧液“混改”會否成為釋放內(nèi)部活力的催化劑？
在經(jīng)歷了一輪長達(dá)三個月的漫長停牌之后，五糧液股份公司的混改方案終于浮出水面。在10月末尾，五糧液一口氣發(fā)布了近20條公告，將其非公開發(fā)行股票及員工持股計劃等相關(guān)事宜呈現(xiàn)在所有人面前，該計劃面向五糧液員工、經(jīng)銷商以及基金公司募資23億元。
據(jù)相關(guān)公告顯示，五糧液此次“混改”共計定向增發(fā)1億股，發(fā)行價格為23-34元／股；募集資金共計23-34億元；發(fā)行對象分別包括國泰君安資管計劃、君享五糧液1號、泰康資管、華安基金以及其他私募投資基金。其中，國泰君安資管計劃的委托人為五糧液第一期員工持股計劃，參與對象為公司部分董事、監(jiān)事、高級管理人員以及其他在上市公司及其控股子公司工作、簽訂勞動合同的員工，不超過3000人，合計認(rèn)購金額不超過5.1348億元。其中，參與認(rèn)購的上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員合計認(rèn)購不超過4380萬元，占本員工持股計劃總金額的8.53%；其他員工共計認(rèn)購不超過4.6968億元，占本 員工持股計劃總金額的91_47%。君享五糧液1號由國君資管設(shè)立和管理，由五糧液部分優(yōu)秀經(jīng)銷商以自籌資金不超過4.2012億元認(rèn)購，全額用于認(rèn)購本次非公開發(fā)行的股票。
那么五糧液混改將在哪些方面對其長期發(fā)展產(chǎn)生影響和改變呢？筆者認(rèn)為，混改的意義和價值主要體現(xiàn)在以下四個方而。
首先，五糧液混改實現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營參與青和核心渠道客戶的利益捆綁，這種捆綁將從根本上改寫了企業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈的禮儀格局，通過持股，企業(yè)高管和員工的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從客體視角轉(zhuǎn)變?yōu)橹黧w視角，從“為企業(yè)做貢獻(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约褐\發(fā)展”；而核心渠道客戶與廠家的關(guān)系同樣發(fā)生，質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從廠商之間的商業(yè)合作、博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閺S商利益一體化的新型關(guān)系。兇此，這種利益格局的重新構(gòu)建將有利于提升企業(yè)內(nèi)部、廠商之間的凝聚力和向心力，目標(biāo)一致，將顯著提升企業(yè)經(jīng)營效率。
其次，五糧液混改有利十逐步推動市場化決策。從推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的積極立場出發(fā)，行政力量對白酒企業(yè)的指標(biāo)性壓力為其發(fā)展決策帶來了極人困擾，干擾了酒企以市場為依據(jù)進(jìn)行經(jīng)營決策，而混改則有利于逐步推動酒企決策走向自主化和市場化。盡管這種轉(zhuǎn)變不會是一夕之功，但混改無疑具有積極的破冰意義。
五糧液混改還有利于形成統(tǒng)一執(zhí)行力。對于酒企，員工、經(jīng)銷商就像自己的“手”和“腳”，大到戰(zhàn)略推進(jìn)，小到政策落地，酒企都需要借助這些“抓手”來實現(xiàn)。但在相對松散、以單方面追求商業(yè)利益為基礎(chǔ)的廠商關(guān)系中，這些“手”和“腳”往往會失控，不聽大腦中樞的使喚。而基于利益一體化的混改則會從根本上改變廠商之間分立和博弈的關(guān)系，利益融為一體，不僅思想統(tǒng)一，行動也會高度統(tǒng)一。
再次，五糧液混改有助于從分本上解決一系列市場層面的管理問題。對于正處于挺價關(guān)鍵時期的五糧液，亂價行為無疑是心頭大患，嚴(yán)格價格管理是其最迫切的需求之一。而亂價，從根本上是因為在相對松散的商業(yè)關(guān)系中，廠家對經(jīng)銷商缺乏強(qiáng)有力的掌控。如何強(qiáng)化對經(jīng)銷商的掌控力？加強(qiáng)監(jiān)管力度當(dāng)然會有效，但利益捆綁的方式則能從根本上避免此類行為發(fā)生。利益捆綁就像一劑良藥，有利于消融和彌合產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部矛盾，大幅降低了酒企經(jīng)營內(nèi)耗，使酒企機(jī)體更健康，更具活力。
最后，混改有利于激發(fā)和釋放五糧液的內(nèi)部創(chuàng)新活力和創(chuàng)造力。酒業(yè)的深度調(diào)整期，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是酒企謀求持續(xù)增長和健康發(fā)展的核心和關(guān)鍵詞，而創(chuàng)新轉(zhuǎn)型不僅需要極具創(chuàng)造力的頭腦，也需要靈活、高效的企業(yè)體制和機(jī)制作為創(chuàng)新轉(zhuǎn)型實踐的基礎(chǔ)和支撐，而混改正逐步為五糧液加速孵化創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成果創(chuàng)造更加寬松的環(huán)境和更加良性的土壤。
營銷體制、組織變革能否讓五糧液全面落地、生根、開花？
除了股改，2015年五糧液還大力深化自身營銷體制和組織變革，在2013年推進(jìn)營銷改革，全國設(shè)立七大營銷中心，強(qiáng)化地面掌控力的基礎(chǔ)上，對公司營銷組織和體制進(jìn)行以品牌為導(dǎo)向的公司化改革。截至11月，包括五糧液系列酒品牌營銷有限公司、五糧頭特曲品牌營銷有限公司和五糧醇品牌營銷有限公司在內(nèi)的4家品牌營銷公司已全部掛牌成立。
從2013年到2015年，五糧液營銷組織架構(gòu)調(diào)整的基本導(dǎo)向已逐步清晰，一是通過營銷體制改革推動營銷組織下沉，增強(qiáng)五糧液的地面掌控力；二是以品牌為單元對營銷組織架構(gòu)實施公司化改造，加速多元大單品的孵化。營銷組織下沉和突出品牌導(dǎo)向的雙重調(diào)整政策疊加之下，五糧頭曲、特曲、五糧醇等五糧液系列品牌將成為最大受益者。
“普五”頭上極其耀眼的光環(huán)讓五糧液的系列品牌一直生活在陰影之中，難以獲得支撐其持續(xù)發(fā)育、壯大的足夠的陽光和養(yǎng)分，因為在本質(zhì)上，“普五”的玩法和系列品牌的玩法不一樣�！捌瘴濉睋碛袕�(qiáng)大的品牌號召力，是品牌化運(yùn)作的玩法，系列品牌雖是“同根生”，但骨子里畢竟缺少積淀，難與“普五”比肩而立，所以必須從最基礎(chǔ)的消費者溝通和培育做起，市場導(dǎo)向才是五糧液系列品牌的玩法。所以，為了加速系列品牌孵化，五糧液必須改變其“普五式”的營銷架構(gòu)，搭建與系列品牌運(yùn)作規(guī)律相適應(yīng)的營銷組織體系。2013年完成的營銷變革以及2015年推進(jìn)的品牌營銷公司改革，都體現(xiàn)了這一導(dǎo)向。
2013年五糧液完成了全國七大營銷中心的設(shè)立，分別為華北、華東、華南、華中、西南、西北和東北營銷中心，并相應(yīng)招募和增配了一批營銷人員。營銷中心實行公司化運(yùn)作，主要職能是立足區(qū)域市場，強(qiáng)化地面品牌傳播和推廣工作，同時指導(dǎo)、配合經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售。對于“長袖善舞”的五糧液而言，下大力氣去做這種強(qiáng)化自身“底盤功夫”的細(xì)活兒是前所未有的，是五糧液謀求自我突破和轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性動作。
2014年五糧液在營銷體系變革上的最大動作就是構(gòu)建直分銷模式。一方面，五糧液根據(jù)營銷渠道“分類、分級”的原則，從全國2000余經(jīng)銷商中篩選出約500家，構(gòu)建核心商家隊伍；另一方面，設(shè)立區(qū)域平臺商。以廣東為例，廣東粵強(qiáng)被設(shè)立為五糧液廣東地區(qū)平臺商，2013年及以后新加入的經(jīng)銷商客戶與五糧液華南營銷中心、區(qū)域平臺商（粵強(qiáng)）簽訂三方合作協(xié)議。在五糧液營銷中心統(tǒng)一指導(dǎo)下，區(qū)域平臺商全面負(fù)責(zé)本區(qū)域的市場開發(fā)、市場打造、市場服務(wù)、市場配送、市場管理等工作，比如對低價和違規(guī)竄貨行為的管理。直分銷模式的構(gòu)建主要是針對強(qiáng)化“普五”的渠道管理。在梳理和穩(wěn)固核心經(jīng)銷商的同時，五糧液借助區(qū)域平臺商這個抓手加強(qiáng)了對五糧液分銷體系的管控，尤其在“普五”的價格管控和執(zhí)行上，直分銷模式讓五糧液更有主動權(quán)。
2015年，4大品牌營銷公司的成立標(biāo)志著五糧液的營銷體系變革進(jìn)入新階段。五糧液集團(tuán)總經(jīng)理、股份公司董事長劉中國表示，五糧液品牌事務(wù)部的設(shè)立，是為了解決渠道建設(shè)與市場管理問題，最大限度地釋放五糧液品牌的影響力、競爭力與盈利能力；而五糧液系列酒公司的設(shè)立，是為了加強(qiáng)系列酒戰(zhàn)略品牌的市場拓展、渠道建設(shè)和市場管理，通過全方位的競爭與拓展，去搶奪全國市場中低價位的市場份額，在各主流價位打造具有競爭力的戰(zhàn)略品牌。
一位五糧液經(jīng)銷商分析指出，以前五糧液及其系列品牌均由市場部統(tǒng)一管理，市場部下面分設(shè)品牌經(jīng)理、品牌專員以配合各大營銷中心和繹銷商客戶進(jìn)行產(chǎn)品推廣和銷售。而品牌公司成立后，將直接面向經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，同時，在人力資源及專注度、靈活性上都將有所加強(qiáng)。而這種變革對于五糧液的系列酒發(fā)展尤其利好。比如五糧醇，在2009年推出淡雅五糧醇之后，一直未有重量級新品上市，而在品牌營銷公司成立后，五糧醇的新品推廣步伐或?qū)@著加快：再比如，由于各地政策差異，五糧液的系列產(chǎn)品難免面臨價格管理和竄貨管理的問題，但品牌公司成立后，這方面的問題或?qū)⒂卸狻?
五糧液方面的表述是，4大品牌營銷公司的成立標(biāo)志著五糧液全面進(jìn)入新戰(zhàn)略的執(zhí)行期。五糧液的新戰(zhàn)略是什么？通過五糧醇品牌營銷公司總經(jīng)理田常春關(guān)于五糧醇發(fā)展戰(zhàn)略的表述可窺得一斑。田常春表示，五糧醇品牌營銷公司成立后，將強(qiáng)化大品牌、大目標(biāo)、大戰(zhàn)略的意識，緊緊圍繞“搶管理、建體系、抓執(zhí)行、促發(fā)展”的既定戰(zhàn)略部署，進(jìn)一步推動品牌的“市場化運(yùn)作”、“公司化管理”，并落實市場的“精細(xì)化運(yùn)作”。
田常春進(jìn)一步指出，第一，所謂市場化運(yùn)作就是要求五糧醇從市場競爭現(xiàn)狀出發(fā)．制定產(chǎn)品策略、市場策略、推廣策略等。五糧醇價格定位在50—200元之間，這一價位直面地產(chǎn)品牌的激烈競爭，過去的運(yùn)營模式并不一定完全符合市場的實際情況，品牌營銷公司獨立運(yùn)作之后，五糧醇可以根據(jù)區(qū)域市場的競爭現(xiàn)狀，制定出有針對性的市場運(yùn)營策略，從而提升五糧醇與地產(chǎn)酒對決時的市場競爭力和優(yōu)勢。第二，公司化運(yùn)作意味著五糧醇將擁有獨立的產(chǎn)供銷系統(tǒng)，運(yùn)營的專業(yè)件和系統(tǒng)性更強(qiáng)。優(yōu)勢在于公司司能夠以市場為導(dǎo)向，讓產(chǎn)供銷的鏈接效率更高，同時降低了管理運(yùn)營成本，提升了產(chǎn)品利潤空間，為平臺商、分銷商和終端商提供提供更具針對性和效率更高的服務(wù)。第三，品牌公司成立后，五糧醇在執(zhí)行模式和流程上將按照自身發(fā)展目標(biāo)，建立更加適合品牌運(yùn)營的管理架構(gòu)和營銷架構(gòu)．尤其是按照大單品的思路組建營銷團(tuán)隊，增加人員數(shù)量，強(qiáng)化市場投入的精準(zhǔn)性和渠道運(yùn)作的精細(xì)化，將五糧醇的“戰(zhàn)力”前移到地方酒競爭最激烈的前端。
在中國白酒陣營中，五糧液和茅含酒是高高在上的兩個巨人，它們的高度別人難以企及。就行業(yè)發(fā)展而言，兩個巨人為酒業(yè)撐起了更加廣闊和寬松的發(fā)展空問，但當(dāng)巨人開始“俯視”腳下的沃土，接下來會發(fā)生什么？而五糧液，包括茅臺，當(dāng)前積極推進(jìn)的一系列營銷體制變革，都旨在持續(xù)強(qiáng)化對其腳下土地的掌控力。一場大戰(zhàn)，已經(jīng)看到了硝煙。
上一篇：元旦將至，部分白酒降價促銷，53度飛天茅臺破800
下一篇：五糧液混改計劃正式出爐，“雙核驅(qū)動”打造酒業(yè)大王
