作為行業(yè)龍頭企業(yè)，在2013～2014年這兩年的時(shí)間內(nèi)，五糧液調(diào)整動(dòng)作最多。關(guān)鍵的是，五糧液的調(diào)整方向是多維的，絕不僅僅是做大眾酒這么簡單；而且其調(diào)整的內(nèi)容也絕不僅僅是針對性調(diào)整，其實(shí)有自己內(nèi)在的延續(xù)性，這一點(diǎn)往往被業(yè)內(nèi)所忽略。本文將對五糧液這兩年的調(diào)整活動(dòng)做梳理、評點(diǎn)，期望給更多的大型酒企有借鑒意義。
記者認(rèn)為，五糧液推中價(jià)位、低價(jià)位的新品以及定制酒，乃至五糧液本身的降價(jià)都不重要，因?yàn)檫@是所有企業(yè)都在做的事情，是行業(yè)調(diào)整的共性內(nèi)容。而富有五糧液特色的調(diào)整其實(shí)包括兩大方面：沉下去，即通過區(qū)域營銷中心讓組織沉下去，以完成五糧液酒的價(jià)格管理和大眾酒的推廣；走出來，包括五糧液針對區(qū)域市場推廣區(qū)域性專屬產(chǎn)品，以及和區(qū)域性酒企合作，在當(dāng)?shù)卦l(fā)展。
彎下腰，沉下去
所謂“沉下去”是指五糧液在營銷層面的動(dòng)作，從2012年開始五糧液在全國組建了七個(gè)營銷中心。其實(shí)早在2010年五糧液已經(jīng)開始在華東試點(diǎn)區(qū)域性營銷中心模式，由于效果很好，同時(shí)行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，昕以五糧液加快了設(shè)立營銷中心的速度，目前七大營銷中心分別負(fù)責(zé)華北、華東、華南、華中、西南、西北、東北等，同時(shí)還設(shè)立了具有獨(dú)立法人資格的子公司。
營銷中心的職責(zé)包括四部分：管控好核心產(chǎn)品普五的價(jià)格；做好重點(diǎn)系列酒品牌；打造區(qū)域內(nèi)的重點(diǎn)樣板市場；深化廠商合作。通過分析這四個(gè)功能，可以發(fā)現(xiàn)五糧液調(diào)整期中很多工作都離不開區(qū)域營銷中心這個(gè)組織。
我們以今年8月份五糧液在廣東采取的直分銷模式為例，說明該營銷中心其中的兩項(xiàng)職責(zé)。在這個(gè)模式中，粵強(qiáng)酒業(yè)作為五糧液廣東地區(qū)服務(wù)運(yùn)營商，廣東省內(nèi)協(xié)議經(jīng)銷商直接與廣東粵強(qiáng)發(fā)生貿(mào)易關(guān)系，不再與五糧液公司直接發(fā)生財(cái)務(wù)關(guān)系。五糧液華南營銷中心直接與粵強(qiáng)溝通，雙方共同制定廣東全省的業(yè)績目標(biāo)、計(jì)劃政策等，然后由粵強(qiáng)進(jìn)行全省資源的統(tǒng)一調(diào)配。同時(shí)，還有一個(gè)重要的策略，五糧液華南營銷中心和粵強(qiáng)以及粵強(qiáng)分銷商將簽訂三方協(xié)議，以確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。這個(gè)案例首先體現(xiàn)了五糧液營銷中心和當(dāng)?shù)卮笊痰纳疃群献鬟@個(gè)職能。原來五糧液對經(jīng)銷商只是按不同類別給予不同政策，屬于粗放型的，但現(xiàn)在有了區(qū)域營銷中心這個(gè)“基層組織”，五糧液得以和本區(qū)域的大商深度合作，五糧液放權(quán)給粵強(qiáng)，雙方共同管控市場，于是又涉及了營銷中心另一個(gè)職能：管控好核心產(chǎn)品普五的價(jià)格。對于普五這樣的成熟產(chǎn)品來說，市場核心工作就是管理好價(jià)格，那么落地的營銷中心可以通過三方協(xié)議這樣的手段來實(shí)現(xiàn)對市場的深度監(jiān)督管理。
另外兩個(gè)職能其實(shí)是開拓性的工作，就是要求營銷中心能夠把新產(chǎn)品做好，并作出亮點(diǎn)市場來。五糧液在2014年確定了“1+5+N”的產(chǎn)品框架，即一個(gè)核心的普五產(chǎn)品，五個(gè)重要系列產(chǎn)品，即五糧春、五糧醇、五糧特（頭）曲、六和液、綿柔尖莊五大系列，“N”是各區(qū)域性品牌比如上文提到的五糧液人家，只是在華中地區(qū)運(yùn)營。比起五年前的“1+8+9”產(chǎn)品框架，今天的“1+5+N”其實(shí)更加聚焦，5個(gè)系列比原來的8個(gè)少了，而且都聚焦在五糧液價(jià)位之下，以中價(jià)位為主。而區(qū)域性的“N”個(gè)產(chǎn)品沒有明確多少個(gè)，顯然要看市場運(yùn)作和沉淀的結(jié)果。而不是五糧液自己事先安排能完成多少個(gè)品牌，這多少反映了五糧液的務(wù)實(shí)之態(tài)。
評論
設(shè)立區(qū)域性的營銷中心，顯然是五糧液營銷渠道的下沉。通過下沉，五糧液能夠更加貼近市場、貼近經(jīng)銷商、貼近消費(fèi)者。記者甚至認(rèn)為，如果營銷中心運(yùn)作良好，不排除五糧液將來增設(shè)更多營銷中心的可能。
顯然，營銷中心是五糧液調(diào)整期中的最大看點(diǎn)之一，這也是關(guān)鍵的一步棋。無論是理順普五價(jià)格體系，還是做好系列產(chǎn)品，都離不開營銷中心這個(gè)組織。唐橋曾謂：營銷體制不改不行了。事實(shí)也是如此，如果不改，普五的價(jià)格將始終被“市場”牽著走；如果不改，五糧液系列產(chǎn)品將永遠(yuǎn)依靠經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)增長，充滿了機(jī)會(huì)性；如果不改，團(tuán)隊(duì)的活力就無法釋放出來；如果不改，五糧液拿什么跟地方企業(yè)競爭。
看起來和原來的大區(qū)制有相同之處，其實(shí)背后的組織架構(gòu)和薪酬體系已經(jīng)發(fā)生了根本的改變。相對于原來的大區(qū)制，營銷中心即下屬的銷售子公司在用人方面首先實(shí)現(xiàn)了本地化，招聘的是熟悉本地市場的營銷人員；其次，在薪酬上也初步實(shí)現(xiàn)了市場化，實(shí)現(xiàn)了績效考核：績效考核在民企中是最正常不過的事情，但在國企卻是一場艱難的改革，如果五糧液不采取在遠(yuǎn)方設(shè)立營銷中心得做法，績效考核市場化會(huì)很難實(shí)現(xiàn)。在組織架構(gòu)上，營銷中心下屬的子公司多數(shù)都吸收了本區(qū)域的大商，用資本的力量把廠商捆綁在一起，同時(shí)進(jìn)一步激發(fā)大商去開發(fā)新產(chǎn)品、新市場。
區(qū)域性的營銷中心其實(shí)就是五糧液銷售公司自身的裂變，銷售公司把自己裂變成7個(gè)有相同職能的組織，然后撲到市場一線。五糧液要讓自己變得和區(qū)域品牌一樣有活力。當(dāng)然，這僅僅是構(gòu)想，華東營銷中心試運(yùn)行兩年的經(jīng)驗(yàn)還不足以證明區(qū)域性營銷中心能夠很好地完成上述四大任務(wù)。在記者看來，區(qū)域性營銷中心要真正高效地的發(fā)揮作用，還需要考慮兩個(gè)方面。
第一，組織架構(gòu)好改，說下沉就下沉了，但要讓“人”發(fā)生改變其實(shí)更難。這還需要總部的支持和薪酬制度方面更徹底的改革。有的同樣是國企的白酒企業(yè)，但營銷團(tuán)隊(duì)的市場化做得就很到位，這就源于其薪酬制度和體制的改革。
第二，營銷中心最優(yōu)質(zhì)的資源其實(shí)還是“普五”，如何讓這個(gè)組織在沒有普五資源的幫助下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開拓和重點(diǎn)市場建設(shè)是一大考驗(yàn)：長期以來，五糧液的團(tuán)隊(duì)?wèi){借著“五糧液”這個(gè)金牛產(chǎn)品在渠道、終端面前其實(shí)是有相當(dāng)優(yōu)越感的，往往被經(jīng)銷商待以上賓，廠家的談判能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)銷商。但如果要做系列產(chǎn)品，五糧液就必須將傳統(tǒng)的普五廠商關(guān)系放一邊，整個(gè)團(tuán)隊(duì)放下身段和經(jīng)銷商打成一片，這樣才能切實(shí)推動(dòng)營銷中心的發(fā)展。
走出去，扎下根
營銷中心的設(shè)立有利于五糧液內(nèi)部提高運(yùn)行效率，這是五糧液內(nèi)生式發(fā)展的一個(gè)需求。而走出去，則是五糧液外延式增長的一個(gè)體現(xiàn)，也是五糧液在確立了“凸顯酒業(yè)”后的集團(tuán)發(fā)展方向之一：通過行業(yè)的兼并整合實(shí)現(xiàn)增長。
在去年8月和今年7月，五糧液用同樣的方式分別在河北、河南設(shè)立了股份制酒企，即河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司、河南五谷春酒業(yè)股份有限公司。在這兩個(gè)股份制酒業(yè)公司中，五糧液均是保持控股地位，股份為51%，同時(shí)整體上股份呈現(xiàn)多元化，五糧液之外另有三到四家股東。這樣的股權(quán)設(shè)置用意很明顯，即確保五糧液對異地合資酒廠的主導(dǎo)控制權(quán)，同時(shí)又能吸引社會(huì)資源的加入以及地方政府的資源。在上述兩個(gè)合資公司中，其實(shí)地方政府都有一定的股份，這就確保了合資公司能夠得到地方政府強(qiáng)有力的支持。另有一個(gè)值得注意的地方，合資公司的產(chǎn)品品牌一般都是該區(qū)域老品牌，比如永不分梨公司的產(chǎn)品就是“鄲酒”。這是邯鄲原來一個(gè)比較出名的老酒品牌，后來因種種原因退出市場，現(xiàn)在五糧液又重新拾起來運(yùn)作。而產(chǎn)品所使用的原酒均是從宜賓五糧液酒廠運(yùn)過來的，然后在本地進(jìn)行勾調(diào)灌裝。
這種形式的兼并整合，五糧液早就有想法了，只是由于稅收等原因，宜賓地方政府一直沒有同意，否則五糧液在這方面早就有動(dòng)作了，比如曾經(jīng)和枝江深入談過這方面的事情。從前年開始，地方政府終于同意這種兼并模式。毫無疑問，今后五糧液這種形式的走出去會(huì)更多。
另一種走出去的形式則是推廣區(qū)域性產(chǎn)品。今年8月，五糧液華中營銷中心（負(fù)責(zé)湖南、湖北、河南和江西）推出了華中區(qū)域?qū)俚男缕贰拔寮Z人家”�！拔寮Z人家”是五糧液華中營銷中心針對華中區(qū)域推出的產(chǎn)品。為了運(yùn)作該產(chǎn)品，在華中營銷中心牽頭下成立了武漢五糧人家酒類銷售公司，該公司是由華中營銷中心與該區(qū)域的五糧液核心經(jīng)銷商共同組成的。在這個(gè)公司下面，還有湖北、湖南、河南和江西四個(gè)省的五糧人家酒類銷售公司。
評論
可以說，十年前五糧液就開始嘗試走出去，不過主要形式就是品牌授權(quán)。即五糧液將一些產(chǎn)品品牌授權(quán)給一些區(qū)域性酒廠或經(jīng)銷商使用，比如“天貝春”授予山東古貝春酒廠使用，而金谷春最早也是由五糧液授權(quán)河南淮濱烏龍酒業(yè)使用的一個(gè)商標(biāo)。最早的五糧液提出的“1+9+8”的產(chǎn)品架構(gòu)中，“8”即是一些區(qū)域?qū)佼a(chǎn)品，其前身其實(shí)是這些品牌的授權(quán)產(chǎn)品。
再看今天五糧液走出去的形式，無論是形式還是深度均比當(dāng)年的品牌授權(quán)有很大的跨越，在記者看來，這是五糧液為今后五年的發(fā)展搭建的基本框架。讓我們看看這兩種走出去形式的深度體現(xiàn)，其最大的特點(diǎn)就是用資本的紐帶連接各利益方，無論是河北永不分梨還是華中的五糧人家，都有“股份制”的烙印，這是一種對資源的立體化占有，構(gòu)建的平臺(tái)化成長模式。比如永不分梨公司，整合了地方政府、咨詢公司、五糧液、永不分梨諸多資源，雖然目前是個(gè)小公司，但它又不是普通的小公司，而是站在各個(gè)大公司基礎(chǔ)上的小公司，這樣其實(shí)就變成了“大家”的公司。
而類似永不分梨這種模式，其實(shí)比五糧人家的股份合作形式更進(jìn)一步，這是在股份制基礎(chǔ)上進(jìn)行異地建廠。異地建廠比資本運(yùn)作來得更實(shí)在，而且相對于普通市場層面的運(yùn)作更有其滲透力。普通市場層面的運(yùn)作只是營銷層面的一種擴(kuò)張，是企業(yè)銷售半徑和品牌力的擴(kuò)大和提升，比如洋河在全國各地設(shè)立的辦事處，茅臺(tái)在各省設(shè)立的營銷公司，這其實(shí)就是銷售公司的細(xì)胞裂變。而異地建廠體現(xiàn)了五糧液在擴(kuò)張方面更大的決心，這是生產(chǎn)和銷售同步擴(kuò)張，這種擴(kuò)張無疑是一種持久戰(zhàn)的玩法。需要注意的是，五糧液這種異地建廠和普通快消品出于降低物流成本的考慮完全不同，白酒企業(yè)更看重異地市場長期穩(wěn)定的占有，希望獲得“地利、人和”之雙重要素，物流成本反而是次要的。記者認(rèn)為，白酒企業(yè)由于其商品屬性以及高稅率，和地方政府的關(guān)系非常密切，成立一個(gè)公司、設(shè)立工廠，這首先是爭取地方政府資源的一種策略。
當(dāng)然了，不管采取什么形式，最重要的是先做起來再說。對于白酒企業(yè)而言，在異地建廠或者兼并異地酒廠，都是新生事物，需要不斷地去嘗試，甚至是試錯(cuò)。五糧液在這方面一直在嘗試，在調(diào)整期還加大了走出去的力度，體現(xiàn)出了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)有的風(fēng)范。當(dāng)然五糧液在這方面并不孤單，洋河在這方面的速度也不慢，到目前為止已經(jīng)在全國兼并了三家酒廠。
