在今年年初的時候，就有業(yè)內(nèi)人士預測經(jīng)銷商將會面臨一場“淘汰賽”，不適應行業(yè)形勢的經(jīng)銷商有可能會出局。面對這種情況，一位經(jīng)銷商坦言。今年所做的調(diào)整都是為了增加自身的安全感，爭取跟上行業(yè)調(diào)整的步伐，也希望在這個過程中找到更多的商業(yè)機會。
經(jīng)銷商為何會缺乏安全感？筆者認為，在行業(yè)調(diào)整期，有些酒商一直保持觀望態(tài)度，不敢隨便投入，越是如此，其公司業(yè)績增長情況越不明顯，也就導致這些經(jīng)銷商失去了安全感。相反，有的經(jīng)銷商卻在這個時期大膽代理新產(chǎn)品，調(diào)整公司內(nèi)部管理機制。當然，現(xiàn)在還不到論誰是最后英雄的時刻，因為調(diào)整期還沒有結束。但是缺乏安全感的經(jīng)銷商，理應想辦法增強自身實力。
調(diào)整需要規(guī)避三大風險
事物的本質就是不斷發(fā)展變化，只有變化才有發(fā)展，同時每個發(fā)展都具有客觀周期性，這是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律。白酒行業(yè)也要遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，從產(chǎn)業(yè)本質、產(chǎn)業(yè)趨勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期的角度看待當前的問題。當前白酒行業(yè)的問題不是特殊情況或偶然事件，而是產(chǎn)業(yè)從成長期進入到了成熟期，我們把這種產(chǎn)業(yè)周期輪回更替的特殊時期定義為重構期。這是任何一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的必然經(jīng)歷。而進入到成熟期的酒類廠商的成長空間發(fā)生了本質性的變化，即產(chǎn)業(yè)擴容式的增長結束，開始進入慢增長或負增長的時期，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)群體的增長依靠的是競爭性增長。從競爭的角度看，產(chǎn)業(yè)迎來了以產(chǎn)業(yè)集中度為導向的增長。同時，重構期也將迎來以淘汰、兼并重組為主題的發(fā)展主旋律。
作為白酒行業(yè)的重要一環(huán)，經(jīng)銷商本身也在參與行業(yè)的重構期，同時也必須經(jīng)受著這一時期所帶來的考驗，行業(yè)在進行深度調(diào)整，酒商的調(diào)整也勢在必行，“窮則變、變則通”，然而任何一個改變都有可能帶來風險，行業(yè)中實力相對弱小的經(jīng)銷商更要分清危險所在。所以，酒商在調(diào)整時，也需要注意規(guī)避風險。
首先，經(jīng)銷產(chǎn)品結構不合理：白酒行業(yè)重構期，重構表現(xiàn)最為明顯，改變最為突出的就是市場上銷售的產(chǎn)品，原本的行業(yè)整體產(chǎn)品結構已經(jīng)無法適應當前的市場消費結構，經(jīng)銷商需要合理優(yōu)化自身產(chǎn)品結構，盡可能高中低檔健全，偏重高端或者太偏重于低端，都將是非常危險的經(jīng)營行為。
其次，生產(chǎn)企業(yè)發(fā)生根本性變化：經(jīng)銷商環(huán)節(jié)處于行業(yè)中段，與上游廠家關系密切，行業(yè)重構時期，淘汰、兼并重組成為發(fā)展主題，主要對象就是上游廠家，廠家的每一個市場動作都將對經(jīng)銷商產(chǎn)生深遠影響，經(jīng)銷商在此“動蕩”時期一旦跟錯一家酒廠，面臨的后果定是痛苦萬分。
最后，消費行為變化迅速：受到社會大環(huán)境、國家相關政策、經(jīng)濟發(fā)展形式、科技網(wǎng)絡迅速發(fā)展等多重因素的影響，消費者群體及消費理念、消費行為、消費體驗、消費習慣發(fā)生著綜合的化學反應，如果經(jīng)銷商不隨之改變或者改變較慢的話，未來的白酒行業(yè)必定沒有其一席之地。
增強安全感的四大路徑
在行業(yè)重構時期，酒商單單規(guī)避風險是遠遠不夠的，更重要的是在這個時期抓住一切機會讓自己更加強壯，有更多的資本去應對此次行業(yè)變化。那么，具體有哪些路徑可尋？
第一，公司內(nèi)部管理更需加強
打鐵還需自身硬，公司化、科學化地運作公司，合理優(yōu)化財務制度，合理優(yōu)化公司人員結構，好鋼用到刀刃上，提升業(yè)務團隊的整體素質，做好時刻戰(zhàn)斗的準備。
結構性補充產(chǎn)品線，最大限度的利用本次行業(yè)調(diào)整所帶來的相應政策優(yōu)勢。白酒重構給中小經(jīng)銷商帶來了與一線名酒、二線名酒親密接觸的機會，如果能夠利用本次重構機會掌握名酒資源，對之后的發(fā)展將起到很大的助力，但是需要量力而為，經(jīng)銷商需要根據(jù)自身的財務能力與市場運營能力補充產(chǎn)品線，而不應該將“寶”全部押在名酒身上，特別是在產(chǎn)品結構的選擇上需要更加謹慎。
第二，加強和改善市場管理，提升自身價值
無論何時有自己市場網(wǎng)絡和運作能力的經(jīng)銷商都有相對頑強的生命力，會受到酒企追捧，尤其在行業(yè)重構時期，市場管理能力的價值更加凸顯。
處于網(wǎng)絡下端貼近市場末端的經(jīng)銷商應該加強對網(wǎng)絡的管理，首先要細致規(guī)范化的運作市場，學習先進的渠道管理經(jīng)驗，向渠道要利潤。隨著行業(yè)調(diào)整將進一步受到擠壓，只有通過精耕細作保證利潤率。其次要了解消費者創(chuàng)新開拓市場，滿足消費者需求，激活市場。
網(wǎng)絡上端的大中型經(jīng)銷商則要加強對網(wǎng)絡的構建，加強對網(wǎng)絡成員的分工和管理，加強對網(wǎng)絡的掌控，形成自己的優(yōu)勢資源，在廠商博弈中占據(jù)優(yōu)勢。
第三，緊跟發(fā)展脈搏，不讓自己掉隊
深度關注電商化趨勢，借助第三方力量構建電商化平臺�；ヂ�(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)銷商影響將在未來逐步顯現(xiàn)�？陀^地說，任何一個單一的中小經(jīng)銷商都不具備操作電商的能力，并且從邊際成本角度看也不現(xiàn)實，電商目前備受關注的幾個問題，比如線上線下的互動、移動電商的未來大趨勢、酒類電商依托酒仙網(wǎng)等平臺而采取的低價、網(wǎng)上假酒等問題的出現(xiàn)，都表明酒類電商還只是試水，遠沒有達到良性和成熟。強大的傳統(tǒng)市場網(wǎng)絡未來將發(fā)揮新的功能作用，經(jīng)銷商們應配合此趨勢盡快進入，尋求新的發(fā)展方向和定位，尋找新的生存點。
第四，構建或加入經(jīng)銷商聯(lián)盟體系
重構時期酒商應該實行縱橫聯(lián)合、抱團取暖。穩(wěn)固自己的上下游網(wǎng)絡，實現(xiàn)共榮共生，形成利益共同體，適應行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。比如抱團形成優(yōu)勢明顯的團體，增強酒商群體的話語權，建立更加健康穩(wěn)固的廠商關系，構建橫向中小經(jīng)銷商聯(lián)盟體系，打造自身商貿(mào)品牌。經(jīng)銷商策略性結盟對于提高與一線、二線名酒要價能力有巨大幫助，利益結構設計、自身商貿(mào)品牌打造對于提升中小經(jīng)銷商抵御風險、增加行業(yè)話語權具有重要價值。
誰的機會來了？
重構即意味著要打破原有的利益鏈條，對行業(yè)進行一次深度的洗禮，這對一部分有“雄心”的經(jīng)銷商來說，是一次難得的市場機會，任何時期行業(yè)都會出現(xiàn)“黑馬”，白酒重構時期的“黑馬”需要具備以下相應的條件：
第一，有自己完善的市場網(wǎng)絡和運作能力
系統(tǒng)化操作奠定精細化基礎，經(jīng)銷商面臨著泡沫化壓力，需要對酒店、商超、團購、專賣、流通進行專業(yè)再造，可以利用這場結構性調(diào)整機會，對渠道進行更加深度、更加精細的梳理，從機會性經(jīng)銷商走向穩(wěn)健型、戰(zhàn)略型經(jīng)銷商。在廠家戰(zhàn)略回歸大背景下，經(jīng)銷商也需要戰(zhàn)略型回歸，真正保證廠商同步轉型。
第二，領導人具有企業(yè)家的思維
經(jīng)銷商經(jīng)營要有的放矢，不僅要看到眼前的生存問題，更要預見到未來的發(fā)展問題，所以，有些時候，新型經(jīng)銷商會放棄一些短期利益，而去謀求更長遠的利益。比如，現(xiàn)在許多大眾消費品的經(jīng)銷商開始介入傳統(tǒng)的工業(yè)品營銷領域或工程領域，他們?yōu)榱舜蜷_這個新市場，前期需要投入大量的人力、物力、財力，甚至在投入之后不一定能產(chǎn)生相應的回報，但是他們?nèi)匀涣x無反顧。為什么要這樣做？就因為他們在圖謀更長遠的發(fā)展。更典型的例子在于大量的新型經(jīng)銷商開始實行“企業(yè)化管理運作模式”，雇用外面的“能人”操作自己的“企業(yè)”，以嚴格的制度來考核員工。
第三，擁有適應市場的超級單品
2014年必將有更多的大眾新品扎堆涌現(xiàn)，企業(yè)也會有更大的大眾產(chǎn)品招商需求，經(jīng)銷商也將獲得更多的選擇機會。在上一輪增長中，擁有超級品牌的經(jīng)銷商獲得了調(diào)整和發(fā)展，他們借此成長為大商甚至是超商，在這一輪調(diào)整中，誰拿到超級品牌，誰就有可能成為下一個大商，甚至超商。
路，都是自己走的，沒有絕對的安全，也沒有絕對的不安全，積極參與競爭，客觀面對現(xiàn)實，先活下來，才有資格談安全感。
