在當(dāng)前酒業(yè)形勢變化以及“千億茅臺”的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下，茅臺酒股份公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，其實質(zhì)上是茅臺酒之外的酒類業(yè)務(wù)如何發(fā)展的問題，是如何真正擺脫茅臺酒的“壟斷”地位和“單核時代”，構(gòu)建多元增長極的問題。此外，茅臺轉(zhuǎn)型還有另外一層含義——如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代。所以本文主要從茅臺酒股份公司的經(jīng)營組織體系構(gòu)建、系列酒、買斷產(chǎn)品運(yùn)營以及電商平臺搭建等幾個方面人手，分析研判茅臺酒股份公司未來的轉(zhuǎn)型和發(fā)展問題。
細(xì)分化、專業(yè)化是股份公司經(jīng)營組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型方向
在茅臺酒股份公司的子公司中，其經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)主要包括貴州茅臺酒個性化定制營銷有限公司、貴州茅臺酒銷售有限公司、貴州茅臺酒進(jìn)出口有限責(zé)任公司、貴州茅臺名將酒業(yè)有限公司、北京茅臺神舟商貿(mào)有限公司（2014年3月4日晚，貴州茅臺發(fā)布公告稱，因經(jīng)營期限屆滿，公司控股子公司北京茅臺神舟商貿(mào)有限公司于2014年3月3日召開股東會決定對其予以清算注銷）以及剛成立不久的貴州賴茅酒業(yè)有限公司。從建制時間來看，除茅臺酒銷售公司、茅臺酒進(jìn)出口公司之外，茅臺名將酒業(yè)和茅臺神舟商貿(mào)均成立于十年前；茅臺酒個性化定制營銷有限公司成立于2014年1月；而賴茅酒業(yè)有限公司于今年10月剛剛注冊成立，是目前建制最晚的營銷機(jī)構(gòu)。
從經(jīng)營現(xiàn)狀來看，茅臺酒銷售公司無疑在經(jīng)營組織架構(gòu)中占據(jù)著主導(dǎo)地位，茅臺酒主線產(chǎn)品均在其麾下，是茅臺酒銷售業(yè)績的主要貢獻(xiàn)者；相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，茅臺名將酒業(yè)2012年實現(xiàn)銷售收入近2億元；茅臺神舟商貿(mào)2013年實現(xiàn)營業(yè)收入1.07億元；茅臺酒個性化定制營銷公司處于運(yùn)營初期，據(jù)悉，其2014年銷售目標(biāo)設(shè)定為10億元，2015年將達(dá)到30億元。在新形勢下，定制酒業(yè)務(wù)被茅臺寄予厚望。而賴茅酒業(yè)目前處于草創(chuàng)階段。
作為最年輕的兩家子公司之一，茅臺酒股份公司希望將個性化定制酒打造為一個強(qiáng)勁增長點。這也反映在茅臺酒股份公司對個性化定制酒業(yè)務(wù)范圍的“最大化許可”上，茅臺酒個性化定制公司被允許定制茅臺酒股份公司的全系列產(chǎn)品，包括53度飛天茅臺酒等核心產(chǎn)品。2014年保守估計10億元的銷售目標(biāo)也顯示出茅臺酒股份公司對定制酒業(yè)務(wù)的殷切期望。
賴茅酒業(yè)于今年重慶糖酒會上浮出水面，有兩大看點：其一是賴茅品牌在茅臺主導(dǎo)下的戰(zhàn)略重肩能否成為茅臺酒在大眾酒時代的新亮點；其二是混合所有制改革的試點能否為賴茅酒業(yè)，為茅臺激活大眾酒帶來體制紅利。相對于其他系列酒品牌，賴茅酒的獨(dú)特優(yōu)勢在于最具民酒氣質(zhì)，是茅臺系列酒中最具成長彈性和市場空間的一個。
過去十年，是酒業(yè)加速發(fā)展的階段，這一階段，茅臺酒股份公司在經(jīng)營組織架構(gòu)上卻相對穩(wěn)定。從2003年、2004年成立獨(dú)立于銷售公司的茅臺名將酒業(yè)和茅臺神舟商貿(mào)直至2013年，茅臺酒股份公司主線產(chǎn)品全部歸于茅臺酒銷售公司運(yùn)營。這種組織架夠帶來的間接效果是，持續(xù)放大了茅臺酒的單品號召力，卻扼殺了系列酒和其他業(yè)務(wù)的成長空間和成長動力。出于在高端酒方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢或者說是慣性，核心大單品的雪球越滾越大，而發(fā)展系列酒、培育多元業(yè)務(wù)的動力三i其不足。但隨著行業(yè)調(diào)整深入，茅臺酒股份公司從2014年開始發(fā)生一系列變化，先有個性化定制營銷公司的成立，后有賴茅品牌的戰(zhàn)略重啟。專于系列酒薄弱，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一的反思，茅臺酒股份公司早已有之，只是一直未能將構(gòu)想真正落地。而當(dāng)前的酒業(yè)大調(diào)整讓茅臺真正感受到了寒意和壓力，高端酒承壓讓茅臺意識到：過去未能順勢求變，現(xiàn)在只有被動“補(bǔ)謀”。這是茅臺酒股份公司從2014年開始明顯加大經(jīng)營組織架構(gòu)調(diào)整的根本原因。
個性化定制業(yè)務(wù)、賴茅酒業(yè)獨(dú)立于銷售公司運(yùn)營的設(shè)計，已經(jīng)體現(xiàn)出茅臺酒股份在經(jīng)營組織架構(gòu)上“細(xì)分化”和“專業(yè)化”的意識和導(dǎo)向。這種“專人專職”的營銷架構(gòu)理念代表了茅臺酒股份公司未來業(yè)務(wù)板塊搭建的方向。主線產(chǎn)品全部歸銷售公司統(tǒng)一調(diào)度的弊端由來已久，要釋放系列酒和多元化業(yè)務(wù)的成長活力和空間，就要在體制上明確其主體地位，將它們從附庸地位完全解放出來，成為獨(dú)立個體，按照不同個體的成長邏輯和規(guī)律設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營思路。正如一位茅臺酒大商所言，一個人一生只能走一條路，只適合走一條路。所以，在某種程度上，茅臺酒銷售公司只適合“茅臺”，奢望它“三頭六臂”、“無所不能”是不切實際的，其在系列酒運(yùn)營上分身乏術(shù)也實屬情理之中。業(yè)務(wù)板塊的“細(xì)分化”和“專業(yè)化”將把茅臺酒股份公司帶入一個全新高度。
激活系列酒——茅臺股份從單邊增長向多元增長的轉(zhuǎn)型
貴州茅臺2013年財報顯示，報告期內(nèi)公司營業(yè)收入為309億元，茅臺系列酒僅18.6億元；2014年上半年，茅臺主營業(yè)務(wù)收入143.22億元，系列酒銷售僅5 67億元。系列酒在茅臺酒股份公司的營業(yè)收入中只占零頭。這種局面顯示了茅臺超級單品的強(qiáng)大市場號召力，但在行業(yè)調(diào)整和保持持續(xù)增長的雙重壓力下，少了可供調(diào)度和驅(qū)使的“兵卒”，戰(zhàn)術(shù)組合單一：兵來將擋水來土掩，面對調(diào)整，茅臺的所有調(diào)整動作只能圍繞核心單品茅臺做文章。徹底和全面激活系列酒，成為茅臺酒股份公司從單極增長向多元增長轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。
以前茅臺酒股份公司的產(chǎn)品線呈兩極格局，一頭是茅臺酒，另一頭則是茅臺王子酒和茅臺迎賓酒。隨著漢醬酒、仁酒的注入和補(bǔ)位，茅臺酒股份公司高中低的產(chǎn)品線格局具備雛形。但現(xiàn)實情況是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充完善并未帶來銷量結(jié)構(gòu)上的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。
茅臺王子酒、迎賓酒不應(yīng)只做“綠葉”
作為茅臺酒的傳統(tǒng)低檔產(chǎn)品，茅臺王子酒、迎賓酒一直未能與茅臺形成雙頭并舉的局面，原因眾所周知，長期與茅臺共用同一條銷售管道，由于茅臺的超強(qiáng)品牌號召力和盈利能力，所以茅臺王子酒和迎賓酒的價值一直無法凸顯，在渠道中長期處于附屬地位。
茅臺王子酒、迎賓酒均冠以“茅臺”字頭，僅從品牌命名便能看出茅臺王子酒、茅臺迎賓酒與茅臺灑的“血緣關(guān)系”，但兩者之間的關(guān)系并不“融洽”。很難想象，一款接近千元的茅臺酒和一款百元上下的“茅臺酒”能夠和諧共榮。一方面，消費(fèi)者對茅臺的習(xí)慣性價值認(rèn)知和價格認(rèn)知使其在潛意識中否定茅臺中低檔產(chǎn)品的價值，形成一種“只有茅臺才正宗”的不合理認(rèn)知；另一方面，茅臺王子酒、茅臺迎賓酒相對較低的價格，也在某種程度上損傷了“茅臺”的品牌高度和價值。
因此，“背靠大樹好乘涼”這個普遍適用的規(guī)律之于茅臺王子酒、迎賓酒與茅臺酒是值得商榷的。茅臺王子酒、迎賓酒要真正與茅臺形成雙頭并舉的局面，需要面臨兩方面改造：一、擺脫在渠道上對茅臺的依附地位，構(gòu)建獨(dú)立渠道。要徹底解決這一問題，不妨將茅臺王子酒、迎賓酒從固有體制中“解放”出來，獨(dú)立招商，獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立推廣，突出其主導(dǎo)地位，重新塑造茅臺王子酒、迎賓酒的品牌價值和消費(fèi)價值。二、能否嘗試淡化茅臺王子酒、迎賓酒的茅臺血緣關(guān)系，真正構(gòu)建“百花齊放”的產(chǎn)品格局，而不是“紅花綠葉”的關(guān)系，不能再讓茅臺王子酒、迎賓酒完全淪為茅臺酒的陪襯和裝飾。
漢醬酒、仁酒的精神獨(dú)立和體制獨(dú)立
而作為茅臺系列酒新成員，漢醬酒和仁酒經(jīng)重新定位嵌入到了茅臺系列酒產(chǎn)品線，初期占位中高端、次高端。但在高端酒震蕩的壓力下，貴州茅臺于2013年7月宣布下調(diào)漢醬酒、仁酒市場終端價格，漢醬酒從799元凋整到399元，仁酒從658元調(diào)整到299元，調(diào)整跨度很大。對此，業(yè)界普遍解讀為茅臺迫于壓力放棄高位堅守，但更合理的解讀恰恰是茅臺酒為了鞏固和堅守茅臺所做的更務(wù)實的努力，系列酒的消費(fèi)落地才能真正保證茅臺的戰(zhàn)略安全，正如瀘州老窖系列酒之于國窖1573的關(guān)系。但客觀地講，漢醬、仁酒目前仍未顯現(xiàn)出預(yù)期的成長性。
與瀘州老窖系列酒和國窖1573之間的關(guān)聯(lián)和協(xié)同不太一樣，茅臺系列酒對茅臺幾乎不存在反哺，系列酒的運(yùn)營基本都是以茅臺的單邊品牌拉力為前提的，也就是說，茅臺系列酒希望借力茅臺實現(xiàn)從上而下的落地推廣。由于茅臺的價值認(rèn)知過于強(qiáng)悍，由此帶來的是“燈下黑”的后果，系列酒的價值被淹沒在茅臺的巨大陰影里，不僅沒能從茅臺那里汲取充足養(yǎng)分，反而限制了自身發(fā)展。所以，漢醬酒、仁酒的當(dāng)務(wù)之急是從茅臺這棵大樹的陰影下走出來，尋找屬于自己的陽光和天地。
為什么瀘州老窖能夠?qū)崿F(xiàn)“以高帶低”的高效率運(yùn)營推廣，根本原因在于濃香型白酒的更加廣泛的認(rèn)知度和更加龐大的消費(fèi)基礎(chǔ)。相比之下，醬香型白酒的價值認(rèn)知尚不普及，消費(fèi)基數(shù)小，而且多集中于中高端消費(fèi)者，醬香型白酒在中低檔大眾消費(fèi)領(lǐng)域的價值認(rèn)知尚未真正激活。由此看來，茅臺系列酒的使命不僅是為茅臺構(gòu)建多元增長極，而且肩負(fù)著激活大眾消費(fèi)對醬香型白酒價格認(rèn)知的重任。
漢醬酒、仁酒降價引發(fā)了行業(yè)熱議，一種代表性觀點認(rèn)為，茅臺應(yīng)該在堅守不降價的情況下，以其他品牌補(bǔ)位更低的價格帶。但換個角度看，次高端價格帶已經(jīng)沒有實際意義，尤其從當(dāng)前高端灑價格調(diào)整進(jìn)程來看，600～800元的次高端價格帶已經(jīng)開始接納回落的五糧液和國窖1573。同時，漢醬和仁酒是茅臺所倚重的優(yōu)質(zhì)品牌資源，如果讓其堅守?zé)o實際意義的價格帶將是一種品牌資源浪費(fèi)。與其閑置浪費(fèi)，不如讓其占位200~400元這個更具現(xiàn)實意義的市場區(qū)間。
當(dāng)然，降價并不能從根本上解決漢醬酒和仁酒的市場動銷問題。漢醬酒、仁酒要真正成長起來，就要從精神上和體制上擺脫茅臺尤其是飛天茅臺的束縛。在精神上的獨(dú)立，就是要適度弱化茅臺的品牌背書和價格背書，找到自身獨(dú)立的品牌精神和文化定位；在體制上的獨(dú)立，就是要從銷售公司獨(dú)立出來，構(gòu)建基于漢醬酒和仁酒品牌運(yùn)營的，獨(dú)立完善的市場營銷和運(yùn)營管理體系。
談及系列酒的精神獨(dú)立，有一個關(guān)于品牌調(diào)性的問題值得茅臺思考。漢醬灑、仁酒在品牌名稱上帶有濃厚的家國情懷，是正統(tǒng)文化和價值觀的代言。但現(xiàn)代商務(wù)消費(fèi)卻更具開放性和包容性，在與現(xiàn)代消費(fèi)的對接和融合上，可能會有一些牽絆。
重啟賴茅酒——茅臺新階段的轉(zhuǎn)型試驗田
今年重慶糖酒會上，賴茅灑重新進(jìn)入業(yè)界視野，茅臺方面宣布將重啟賴茅酒。
作為曾經(jīng)輝煌的“成熟品牌”，賴茅回歸茅臺后的重啟被寄予厚望。河南是賴茅酒曾經(jīng)熱銷的區(qū)域，各種“賴茅”曾經(jīng)風(fēng)靡一時。所以，相比漢醬酒、仁酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒等系列酒，賴茅酒是最具大眾消費(fèi)基礎(chǔ)的“成熟品牌”。茅臺公司重啟賴茅酒能否充分借助賴茅酒的品牌基礎(chǔ)，快速構(gòu)建腰部增長點是一大看點。
賴茅酒的另一個亮點是其體制創(chuàng)新——獨(dú)立的混合所有制運(yùn)營主體，這是區(qū)別于漢醬酒、仁酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒的體制優(yōu)勢。相關(guān)信息顯示，賴茅酒業(yè)成立于10月13日，注冊地貴陽，營運(yùn)中心放在北京。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，茅臺股份是控股股東，中石化易捷銷售是第二大股東，持股30%左右，余下股份由深圳國茂源酒業(yè)持有。所以，與漢醬、仁酒、茅臺王子酒、迎賓酒隸屬于茅臺銷售公司運(yùn)營不司，賴茅酒業(yè)是平行于茅臺銷售公司的銷售機(jī)構(gòu)，具有“高度自治權(quán)”。
在推動股份公司轉(zhuǎn)型層面，賴茅酒的重啟具有探索價值和歷史意義。而對于推動茅臺腰部產(chǎn)品線的布局和落地，也同樣具有戰(zhàn)略價值。賴茅酒值得期待：
茅臺腰部產(chǎn)品線面臨細(xì)分梳理
當(dāng)前茅臺腰部產(chǎn)品線布局存在重疊，按照產(chǎn)品線價格現(xiàn)狀，漢醬酒、仁酒和賴茅酒基本同處于200～500元區(qū)間。如何針對三個腰部品牌進(jìn)行細(xì)分規(guī)劃和區(qū)隔定位，是茅臺酒股份公司需要考慮和研究的問題。
從茅臺腰部產(chǎn)品線布局來看，中高端是其重點鎖定的區(qū)間，但如何在屯以重兵的前提下，充分發(fā)揮不同品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，比如構(gòu)建價格錯位競爭的布局，抑或針對不同的細(xì)分消費(fèi)領(lǐng)域進(jìn)行區(qū)隔占位等，總之茅臺腰部產(chǎn)品線仍需要深度規(guī)劃和布局。
個性化產(chǎn)品的現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型
據(jù)官方網(wǎng)站信息顯示，茅臺酒股份公司目前個性化經(jīng)營品牌超過十個。從產(chǎn)品開發(fā)時間來看，主要集中于2011～2013年，這是酒業(yè)發(fā)展經(jīng)歷高峰期，以及由高峰期轉(zhuǎn)向調(diào)整期的幾年，在一定程度上能夠反映茅臺酒股份公司的產(chǎn)品開發(fā)思路：借勢釋放醬酒市場空間；從產(chǎn)品構(gòu)成來看，概念酒、紀(jì)念酒占有一定比例。比如以奧運(yùn)會為題材的水立方酒、鳥巢酒，以名人效應(yīng)為題材的成龍酒，為慶祝中國國家博物館建館一百周年推出的紀(jì)念珍藏酒——百年國博酒，以金庸小說為題材的笑傲江湖酒，以及主題藏酒——茅臺名門·忠義仁勇酒等。另外一個特點是，從2012年下半年開始，茅臺酒股份公司個性化產(chǎn)品開始呈現(xiàn)“大眾化”特征，比如和美一家酒、華陳醬酒等，而一些前期開發(fā)的個性化產(chǎn)品也通過產(chǎn)品“升級”推出了更趨大眾化的新品。
總體而言，在茅臺酒股份公司的個性化產(chǎn)品中并未萌生出顯著增長亮點，其銷售規(guī)模普遍不大，據(jù)了解，水立方酒在市場最高峰時銷售收入接近3億元，而其他個性化產(chǎn)品的銷售業(yè)績應(yīng)該少有出其右者。
個性化產(chǎn)品銷售業(yè)績整體不突出有兩方面原因，一方面，個性化產(chǎn)品開發(fā)放量始于酒業(yè)發(fā)展高峰期，但酒業(yè)形勢的變化難免讓其有所不適；另一方面，定位的小眾化和所處補(bǔ)充地位決定了個性化產(chǎn)品在銷售規(guī)模最大化上存在先天不足�；诋�(dāng)前灑業(yè)形勢的變化，茅臺酒股份的個性化產(chǎn)品必然會面臨梳理和調(diào)整，一些定位不合時宜、銷售狀況不佳的買斷產(chǎn)品將淡出；同時，基于酒業(yè)新時期的新個性化品牌將持續(xù)補(bǔ)充和加入進(jìn)來。
在酒業(yè)新形勢和業(yè)績持續(xù)增長的壓力下，茅臺股份要運(yùn)用和發(fā)揮好個性化產(chǎn)品的補(bǔ)充作用，一方面，要順應(yīng)形勢變化，相應(yīng)調(diào)整買斷產(chǎn)品的開發(fā)定位，讓買斷產(chǎn)品在醬酒大眾化方面發(fā)揮更多作用；另一方面，當(dāng)前酒業(yè)調(diào)整期更考驗買斷商的專業(yè)實力和運(yùn)營質(zhì)量，所以存買斷商選擇上，茅臺應(yīng)該基于長期戰(zhàn)略，優(yōu)中選優(yōu)，提高成活率，避免出現(xiàn)開發(fā)亂象。
“深度精準(zhǔn)服務(wù)”是茅臺電商平臺轉(zhuǎn)型方向
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動下，酒業(yè)電商蓬勃發(fā)展，白酒企業(yè)紛紛搭建電商平臺，茅臺也不例外。但客觀地講，酒企電商平臺目前尚不成熟，就好比簡單搭了一個“臺子”，但對電商平臺職能的挖掘和拓展運(yùn)用遠(yuǎn)不夠充分。
當(dāng)前酒企電商的職能單一，即產(chǎn)品展示和銷售。而這也僅僅是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維的皮毛而已。酒企電商的本質(zhì)和方向應(yīng)該是構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者大數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)對目標(biāo)消費(fèi)者的定向和精準(zhǔn)服務(wù)。
在推廣上，以茅臺酒的品牌號召力，茅臺電商平臺搭建完全可以結(jié)合線下推廣進(jìn)行，不需要借助第三方電商平臺進(jìn)行導(dǎo)流推廣。構(gòu)建一個真正基于消費(fèi)者層面的開放、互動的互聯(lián)網(wǎng)平臺，不僅有利于實現(xiàn)品牌推廣和服務(wù)的精準(zhǔn)化、社區(qū)化，也將有助于推動茅臺酒在新時期的轉(zhuǎn)型，即從政商務(wù)消費(fèi)向現(xiàn)代商務(wù)消費(fèi)和民酒消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。
當(dāng)前電商平臺仍歸于茅臺酒銷售公司負(fù)責(zé)運(yùn)營，但從電商運(yùn)營的規(guī)律來看，客觀上要求茅臺電商平臺實現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營。原因很簡單，對于傳統(tǒng)酒類運(yùn)營，電商平臺是新生事物，有其獨(dú)特規(guī)律和思維方式，這種“代溝”不是我們看到或者意識到就能夠彌補(bǔ)的，電商運(yùn)營需要互聯(lián)網(wǎng)思維駕馭，一個人從傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維尚且不易，更何況是一個龐大的企業(yè)運(yùn)營體系。所以，茅臺電商平臺轉(zhuǎn)型應(yīng)堅持兩點：其一是讓電商平臺運(yùn)營獨(dú)立于銷售公司的傳統(tǒng)體制和傳統(tǒng)思維之外；其二是讓“新新人類”中的專業(yè)人才去負(fù)責(zé)電商平臺的搭建和運(yùn)營。
